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　　實(shí)體零售行業(yè)內(nèi),，有種“五公里死亡圈”的說(shuō)法。意思是說(shuō),，五公里范圍內(nèi),，只要存在沃爾瑪這樣的超市巨頭，中小型商場(chǎng),、超市及便利商店,，就都沒(méi)有了活路。20世紀(jì)50年代之后,，日本經(jīng)濟(jì)開(kāi)始迎來(lái)騰飛,，商場(chǎng)、超市企業(yè)的規(guī)模也變得更大,，同樣也引發(fā)了小零售業(yè)者的強(qiáng)烈不滿(mǎn),。

　　1969年，日本零售企業(yè)伊藤洋華堂的代表,。在計(jì)劃開(kāi)店的地區(qū)向周?chē)男∩痰甑曛鹘忉專(zhuān)按笮统信c小賣(mài)店可以共存”,。這被駁斥為胡說(shuō)八道，也確實(shí)找不到有說(shuō)服力的例證,。這位代表叫做鈴木敏文,，在美國(guó)出差時(shí)看到了當(dāng)時(shí)正在快速崛起的7-11便利店，立即意識(shí)到這就是應(yīng)當(dāng)引進(jìn)到日本的,、可以與大型商超企業(yè)共存的便利店模式,。

　　7-11便利店具有距離住宅區(qū)、道路較近,，方便購(gòu)買(mǎi),，營(yíng)業(yè)時(shí)間持續(xù)到深夜甚至24小時(shí)不間斷營(yíng)業(yè)等特征。更值得一提的是,，7-11便利店的商品經(jīng)過(guò)精心選擇,，每一件陳列幾乎都恰好對(duì)應(yīng)目標(biāo)顧客的需求，全店商品有1300種左右,。在這樣的便利店中，顧客既得以避免到大型商超企業(yè)購(gòu)物的繁瑣,，又能買(mǎi)到通常很少出現(xiàn)在傳統(tǒng)小賣(mài)店的,、高品質(zhì)品牌商品，不必?fù)?dān)心買(mǎi)到假貨,。

　　伊藤洋華堂與7-11便利店的創(chuàng)辦企業(yè)美國(guó)南方公司建立了合作關(guān)系,，將該便利店模式引進(jìn)到日本市場(chǎng)，還根據(jù)日本市場(chǎng)的特點(diǎn)對(duì)于經(jīng)營(yíng)模式做出了微調(diào)，例如在日本的7-11便利店推出了美國(guó)沒(méi)有的包子,、饅頭,、壽司和飯團(tuán)。伊藤洋華堂的這項(xiàng)模仿,、引進(jìn)之舉,，為其贏得了巨額利潤(rùn)。

　　模仿是創(chuàng)造之母,。但長(zhǎng)期以來(lái),，無(wú)論是歐美國(guó)家，還是東方文化背景的中國(guó),、日本,、韓國(guó)，模仿大多充滿(mǎn)了負(fù)面的意思,，如照抄照搬,。但實(shí)際上，無(wú)論經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域,，還是文化藝術(shù)領(lǐng)域,，只要涉及創(chuàng)造，就很難避免模仿,。練習(xí)并提升的過(guò)程,，就是在頻繁模仿。獨(dú)特創(chuàng)意的得出,，往往也是建立在大量模仿的基礎(chǔ)上,，只有這樣，才能在創(chuàng)新過(guò)程中更加清晰的把握規(guī)律,。

　　伊藤洋華堂從美國(guó)模仿,、引進(jìn)的7-11便利店，最終大大超出了美國(guó)原店的發(fā)展水平,。豐田汽車(chē)著名的精益管理模式,，也是對(duì)于福特汽車(chē)的模仿及超越。世界知名的商業(yè)模式專(zhuān)家井上達(dá)彥曾出任早稻田大學(xué)商學(xué)院教授,、美國(guó)賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院高級(jí)研究員等職,，他在所著的《深度模仿》一書(shū)中深入探討了深度模仿的策略，即區(qū)別于簡(jiǎn)單化的產(chǎn)品模仿,、營(yíng)銷(xiāo)策略模仿的,，能給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的商業(yè)模式模仿。

　　模仿本身會(huì)加劇競(jìng)爭(zhēng),，特別是同質(zhì)化程度很高的短期模仿,、產(chǎn)品模仿,，但商業(yè)模式的模仿及此基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，卻可以降低競(jìng)爭(zhēng)烈度,。怎樣理解商業(yè)模式創(chuàng)新？書(shū)作者舉例指出,，香蕉,、半導(dǎo)體、便利盒飯,、時(shí)尚服裝四個(gè)產(chǎn)業(yè),，都具有產(chǎn)品容易“變質(zhì)”的特點(diǎn)，決定企業(yè)生存及利潤(rùn)空間最重要的要素是“新鮮度”,。換言之,，上述四個(gè)產(chǎn)業(yè)提高收益結(jié)構(gòu)，許多策略的運(yùn)用就具有相通性,。

　　書(shū)中借助大和運(yùn)輸（快遞行業(yè)開(kāi)創(chuàng)者,，借鑒了其他行業(yè)商業(yè)模式）的公司案例，深入分析了商業(yè)模式的主要要素,，以及如何通過(guò)分析現(xiàn)狀,、選擇參照樣本、描繪應(yīng)有狀態(tài)的藍(lán)圖,、逆運(yùn)算算出企業(yè)現(xiàn)狀與理想狀態(tài)的差距,、實(shí)行變革五步來(lái)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。接下來(lái),，書(shū)作者選擇了星巴克,、羅多倫兩家分別產(chǎn)生于美國(guó)、日本的咖啡品牌,，介紹了這兩家公司以歐洲的咖啡為樣本,，在大幅度的模仿歐洲咖啡館的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了各有特色的創(chuàng)新,，深刻梳理了每個(gè)環(huán)節(jié)的模仿,、創(chuàng)新操作。

　　那么,，公司應(yīng)當(dāng)選擇什么樣的學(xué)習(xí)對(duì)象進(jìn)行模仿呢,？書(shū)中第5章介紹指出，首先是單純模仿,，如廉價(jià)航空領(lǐng)域內(nèi),，瑞安航空、亞洲航空等都通過(guò)對(duì)西南航空的模仿,，而獲得了成功；其次，如格萊珉銀行吸取正規(guī)金融機(jī)構(gòu)放棄絕大多數(shù)“低價(jià)值”客戶(hù)的教訓(xùn),，進(jìn)行反面模仿,，引發(fā)了化不合常理為常理的革新。第三,，橫向發(fā)展,，即在公司內(nèi)尋找過(guò)去有過(guò)或其他市場(chǎng)、其他部門(mén)出現(xiàn)過(guò)的成功創(chuàng)新的樣板,，進(jìn)行模仿,、創(chuàng)新,。書(shū)作者提醒指出,，考慮到許多企業(yè)規(guī)模體系較大，不同部門(mén)和地區(qū)市場(chǎng)存在業(yè)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,，因而需要緩和員工,、部門(mén)之間的心理對(duì)抗，推行成果共享的模仿,、創(chuàng)新機(jī)制,。第四，自我否定,，找出本公司企業(yè)結(jié)構(gòu)中的缺陷,，深刻揭示這些缺陷對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)環(huán)境,、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,、技術(shù)環(huán)境變化及應(yīng)對(duì)方面的問(wèn)題，果斷進(jìn)行自我否定,，反其道而行之,。書(shū)作者在第6章中指出，不應(yīng)孤立,、呆板理解上述四種模仿,、創(chuàng)新方式，而需要根據(jù)具體情況進(jìn)行靈活化的多樣學(xué)習(xí),。

　　應(yīng)當(dāng)注意的是,，一些企業(yè)樣板，看上去容易模仿,，但模仿操作起來(lái)卻很難,，甚至可能給模仿者帶來(lái)嚴(yán)重問(wèn)題。書(shū)中以日本國(guó)內(nèi)的特定培訓(xùn)企業(yè)為例指出,，一些企業(yè)的顧客群,、價(jià)值主張,、成長(zhǎng)引擎、收益引擎,、經(jīng)營(yíng)資源,，都具有顯著的排他性特征，進(jìn)入門(mén)檻很高,，盡管其收益很高,，但跟進(jìn)模仿甚至學(xué)習(xí)模仿的難度就非常驚人。