首頁 >> 正文
■新理念 新思想 新戰(zhàn)略——中國特色現(xiàn)代國企制度
習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào)，國有企業(yè)是壯大國家綜合實(shí)力,、保障人民共同利益的重要力量,，必須理直氣壯做強(qiáng)做優(yōu)做大,，不斷增強(qiáng)活力、影響力,、抗風(fēng)險能力，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。隨著國有企業(yè)不斷做強(qiáng)做優(yōu)做大,，很多企業(yè)要實(shí)施集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略，而企業(yè)集團(tuán)面臨的突出難題是如何實(shí)施有效的集團(tuán)管控,。事實(shí)上,，企業(yè)集團(tuán)管理的中心問題就是如何建立一個有效的集團(tuán)管控體系，沒有這樣的集團(tuán)管控體系就談不上真正的管理,。
怎樣的集團(tuán)管控才能有效
?。ㄒ唬槭裁葱枰瘓F(tuán)管控
實(shí)施有效的集團(tuán)管控，對于企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要,。實(shí)踐中,，一個企業(yè)缺乏集團(tuán)管控能力，通常都會面臨以下困境,。
1,、管理松散,，集而不團(tuán)。有的企業(yè)集團(tuán)是靠行政力量而形成的,，或是由某些部委改制而來,，或是以行政劃撥方式組建，大都是“先有兒子,，后有老子”,，集團(tuán)公司晚于下屬公司成立，雙方的資產(chǎn)紐帶并非通過投資形成,，集團(tuán)旗下的眾多企業(yè)是以“堆積木”方式拼在一起,。如果集團(tuán)管控不力，資源在各個企業(yè)間就無法有效配置,，就會加大企業(yè)整體經(jīng)營風(fēng)險,。
2、管得過死,，活力不足,。有的企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展是“先有老子，后有兒子”,，表現(xiàn)為通過集團(tuán)總部業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的生產(chǎn),、銷售、質(zhì)量,、技術(shù),、人力資源等日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行全面直接管理，實(shí)行高度集權(quán)管控,，“一竿子插到底”,。但隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，如果不能及時有效分權(quán),，企業(yè)將失去活力,。
3、定位不清,，主業(yè)迷失,。對于業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)集團(tuán)，一般下屬企業(yè)眾多,，涉及不同行業(yè)和領(lǐng)域。如果集團(tuán)管控力度不夠,，無法對內(nèi)部資源和業(yè)務(wù)進(jìn)行有效協(xié)調(diào)和整合,，各下屬企業(yè)就會出現(xiàn)“諸侯割據(jù)”態(tài)勢，經(jīng)營上各行其是,，甚至造成盲目投資,，整個集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展定位不清晰,，核心業(yè)務(wù)不突出。
4,、收放兩難,，搖擺不定。有些企業(yè)集團(tuán)面臨著“一抓就死,，一放就亂”的兩難窘境,，集團(tuán)究竟應(yīng)該對下屬企業(yè)集中管哪些事情，管到什么程度,，搖擺不定,。管少了怕集團(tuán)被架空失去對下屬業(yè)務(wù)單元的控制，管多了又怕控制太死影響企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展,。
?。ǘ┘瘓F(tuán)管控的難題在哪
要做到有效的集團(tuán)管控并非易事，面臨著一系列的難題和復(fù)雜情況,。
1,、集團(tuán)管控模式的選擇難題。集團(tuán)化管理模式一般分為運(yùn)營型,、戰(zhàn)略型,、財務(wù)型或者是以上模式的不同組合。對于不同的集團(tuán),，不同的下屬企業(yè)所處行業(yè),、發(fā)展背景、發(fā)展?fàn)顩r與外部競爭環(huán)境都存在比較明顯的差別,，對于不同下屬企業(yè)究竟采取哪種控制模式,，往往要經(jīng)過不斷摸索才能準(zhǔn)確把握。
2,、集團(tuán)化管理中的平衡難題,。一方面，對于下屬企業(yè)資源分配很難平衡,，實(shí)踐中下屬企業(yè)往往從本企業(yè)的利益出發(fā),，對集團(tuán)的目標(biāo)提出很多前提條件，要么希望集團(tuán)給予更多的資源,，要么希望給予更多的自由發(fā)展空間,。但集團(tuán)資源畢竟有限，權(quán)利也不可能無限下放,，這樣在集團(tuán)資源分配與控制力度把握上,，就較難在不同的下屬企業(yè)之間平衡。另一方面，對于下屬企業(yè)考核也較難達(dá)成平衡,，尤其在外部市場變化比較大,，而下屬企業(yè)各自資源能力也相差比較大的情況下，如何合理的設(shè)計針對不同企業(yè)的考核目標(biāo),，并且達(dá)成廣泛共識,，是集團(tuán)化管理中的一個難題。統(tǒng)一考核指標(biāo)要求,，往往沒有考慮不同企業(yè)的個性,；按照個性化考核，企業(yè)之間又可能出現(xiàn)相互攀比現(xiàn)象,。
3,、集團(tuán)化戰(zhàn)略的執(zhí)行難題。集團(tuán)化戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹執(zhí)行往往存在工作難度,，一方面下屬企業(yè)在短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間難以做到與集團(tuán)同步,，導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施上與集團(tuán)的要求存在差距；另一方面集團(tuán)對外部環(huán)境的反應(yīng)有時并沒有下屬企業(yè)敏感,，對于外部環(huán)境發(fā)生較大變化時,，如果集團(tuán)不能及時做出調(diào)整，集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)就很難按照預(yù)定的路線得以實(shí)施,。
4,、集團(tuán)化經(jīng)營的銜接難題。集團(tuán)化管理中,，不同集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)往往存在比較大的差別,，有矩陣式組織結(jié)構(gòu)，也有直線職能式組織結(jié)構(gòu),，而下屬企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也各不相同,。集團(tuán)各個職能部門如何與下屬企業(yè)相關(guān)機(jī)構(gòu)對應(yīng)，把集團(tuán)相關(guān)意圖與決策要求有效傳達(dá)并貫徹落實(shí),，集團(tuán)部門與下屬企業(yè)之間的銜接等,，也影響資源優(yōu)勢互補(bǔ)，最終影響集團(tuán)整體利益,。
?。ㄈ┦裁词怯行У募瘓F(tuán)管控
沒有健全的公司治理，集團(tuán)管控很難走遠(yuǎn),；沒有有效的集團(tuán)管控,，公司治理難以成行。
要做到組織與制度上的匹配,。在集團(tuán)制度建設(shè)上,，要審視制度文件的制定是否符合公司治理的規(guī)范性要求,，同時實(shí)時修改不符合治理要求的制度文件，以使其與集團(tuán)管控機(jī)制相適應(yīng),。在管控體系設(shè)計上，要充分考慮治理效率提高與集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)設(shè)置之間的微妙關(guān)系,。
要做到管控模式上的對接,。集團(tuán)層面的公司治理的有效性與子公司治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)和完善密不可分，子公司的董事會治理依循母公司的管控模式,，母公司的管控模式反過來對子公司的董事會治理有著決定性的影響,。在加強(qiáng)集團(tuán)層面的董事會建設(shè)基礎(chǔ)上，還要就二級公司建立法人治理結(jié)構(gòu)問題做出規(guī)范性的治理要求,。以新興際華“財務(wù)＋戰(zhàn)略”管控模式為例,，明確規(guī)定集團(tuán)董事會負(fù)責(zé)公司的整體戰(zhàn)略，二級公司董事會負(fù)責(zé)總體戰(zhàn)略的分層支撐,，三級企業(yè)則負(fù)責(zé)具體的產(chǎn)品發(fā)展策略,。
如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略引領(lǐng)下管控體系落地
（一）強(qiáng)化戰(zhàn)略引領(lǐng)
企業(yè)戰(zhàn)略管理,，在現(xiàn)代企業(yè)管理中處于核心地位,，集團(tuán)戰(zhàn)略是企業(yè)實(shí)施集團(tuán)管控的依據(jù)。
1,、強(qiáng)化戰(zhàn)略制定及動態(tài)調(diào)整,。戰(zhàn)略的形成和確定既不是一蹴而就的，更不是一成不變的,。特別是由于企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境和自身定位的不斷變化,，就更需要對企業(yè)既定的戰(zhàn)略進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。比如,，新興際華集團(tuán)在“十一五”規(guī)劃的制定中就經(jīng)歷了2次調(diào)整,，同時對相關(guān)管控內(nèi)容也做了適應(yīng)性調(diào)整。現(xiàn)在回過頭來看,，“十一五”規(guī)劃,、“十二五”規(guī)劃目標(biāo)都已超預(yù)期完成，這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與當(dāng)時對發(fā)展戰(zhàn)略及管控模式的及時調(diào)整密不可分,。
2,、明確母子公司管控定位。針對不同的管控模式,，母子公司會有不同的管控定位,。運(yùn)營型主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理，表現(xiàn)出一種集權(quán)式的管控定位,。戰(zhàn)略型主要通過對成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到管控目的,，表現(xiàn)為介于集權(quán)與分權(quán)之間的管控定位。財務(wù)型的主要手段體現(xiàn)為財務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購行為,，表現(xiàn)出一種分權(quán)式的管控定位,。例如新興際華明確集團(tuán)公司定位于戰(zhàn)略投資中心、二級公司定位于運(yùn)營管控中心,、三級企業(yè)定位于生產(chǎn)經(jīng)營中心,。
（二）理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系
無論是公司治理,，還是集團(tuán)管控,，其依據(jù)都是以產(chǎn)權(quán)為紐帶。只有建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的新型母子關(guān)系,，集團(tuán)企業(yè)才能以此為基礎(chǔ)實(shí)施公司治理與有效管控,。因此，母子公司管理體制的改造是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控落地的一個重要前提和基礎(chǔ),。要讓所屬子企業(yè)按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求來運(yùn)作,，也就是完成公司制改制，讓各級子企業(yè)真正成為獨(dú)立的市場主體,。要按照“專業(yè)化管理,、集約化經(jīng)營”的原則，整合所屬子企業(yè)業(yè)務(wù),，實(shí)現(xiàn)板塊化,。
（三）善用授權(quán)分權(quán)
首先要從源頭梳理公司經(jīng)營各環(huán)節(jié),，列出所有權(quán)力清單,，擺上桌面。其次要從公司運(yùn)營各要素和治理需求出發(fā),，通過建立層級分權(quán)手冊,，科學(xué)分配權(quán)力。分權(quán)手冊要涵蓋企業(yè)運(yùn)營,、經(jīng)營,、管理等方方面面，權(quán)力邊界要清晰,，既不能有真空地帶,，更不能有重疊交叉；要體現(xiàn)“集權(quán)有道,、分權(quán)有序,、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的原則,。再次,，要使分權(quán)手冊成為公司章程,、各種議事規(guī)則和制度文件必須遵守的“基本法”，成為董事會,、經(jīng)理層,、監(jiān)事會等治理要素成員履職、行權(quán)以及各層級企業(yè)運(yùn)營必須遵循的規(guī)章,。
?。ㄋ模┳鰧?shí)預(yù)算管控
集團(tuán)管控，最基礎(chǔ),、最重要的措施之一就是預(yù)算管控。實(shí)踐證明,，全面預(yù)算管理水平直接決定大型企業(yè)戰(zhàn)略和決策的執(zhí)行力,、集團(tuán)管控力、內(nèi)部各單元的協(xié)同力和各要素的集成力,。不斷做實(shí)預(yù)算管控的過程,，也是不斷增強(qiáng)內(nèi)部各單元的協(xié)同力和各要素的集成力的過程，從而達(dá)到持續(xù)提升集團(tuán)管控力的目的,。新興際華集團(tuán)在總結(jié)提煉全面預(yù)算管理實(shí)踐,，積極探索管理創(chuàng)新基礎(chǔ)上，形成了以“225”管理創(chuàng)新體系為核心的預(yù)算管控機(jī)制,。
1,、全面推行“兩制”。即“模擬法人運(yùn)行機(jī)制”和“研產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動機(jī)制”,?！澳M法人運(yùn)行機(jī)制”是將本來不是法人的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)主體推行模擬法人運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)“人人都要負(fù)責(zé),，人人都要當(dāng)家”,，形成壓力層層傳遞、指標(biāo)層層分解,、責(zé)任層層落實(shí),、活力層層激發(fā)、績效層層考核的新機(jī)制,?！把挟a(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動機(jī)制”是以快速滿足用戶需求、為用戶創(chuàng)造價值為目標(biāo),，以市場為導(dǎo)向,，通過信息共享傳遞外部市場壓力，實(shí)現(xiàn)“人人關(guān)注市場,、人人挖潛算賬”的運(yùn)行機(jī)制,。
2,、落實(shí)“兩個中心”。為應(yīng)對經(jīng)濟(jì)下行壓力帶來的沖擊,，新興際華董事會引導(dǎo)經(jīng)理層積極對標(biāo)先進(jìn),、優(yōu)化管理，查找差距,、反思不足,，提出建立“利潤中心”和“成本（費(fèi)用）中心”，核算單元細(xì)化到崗位,、到人頭,。新興鑄管通過“成本分析會”、“經(jīng)濟(jì)活動分析會”,、“現(xiàn)場辦公會”等對各核算單元指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析,，著重在技術(shù)攻關(guān)、優(yōu)化配比,、改革創(chuàng)新,、修舊利廢上下功夫，效益一直保持在行業(yè)前三,。
3,、推行“雙五體系”。新興際華各級企業(yè)按照“五個面向”,、堅持“兩個扎根”,、落實(shí)“三個對標(biāo)”，建立了全面預(yù)算“五個體系”,。在此基礎(chǔ)上,，進(jìn)一步深化生產(chǎn)經(jīng)營“五個體系”建設(shè)，形成了以生產(chǎn)經(jīng)營和黨建工程的“雙五體系”建設(shè)為抓手,、以“創(chuàng)先爭優(yōu)”為動力的全面管理提升,，實(shí)現(xiàn)了指標(biāo)和責(zé)任的層層分解，實(shí)現(xiàn)了“千斤重?fù)?dān)人人挑,、人人肩上有指標(biāo)”,。2016年下半年以來，中國一重積極借鑒引入新興際華“225”管理創(chuàng)新體系,，企業(yè)管控能力持續(xù)提升,。2017年上半年，公司合同履約率達(dá)到97.17%,，同比上升7.6個百分點(diǎn),；大型鍛件廢品率由10.98%下降至2.71%；噸煉鋼成本由2016年5月7442元降至5302元,，降低28.8%,。
?。ㄎ澹┳黾?xì)績效管控
績效管控，是企業(yè)實(shí)施有效管控的重要手段之一,，也是實(shí)現(xiàn)有效管控的有力導(dǎo)向,。
1、要注重考核設(shè)計,。在考核體系上,，要根據(jù)管控定位將考核權(quán)合理授權(quán)。例如在新興際華,，各級企業(yè)的考核以各級薪酬與考核委員會為主導(dǎo),，將人事權(quán)、考核權(quán),、薪酬權(quán)交給各級董事會,，薪酬執(zhí)行和兌現(xiàn)情況逐級備案管理。在實(shí)際執(zhí)行中,，以薪酬委員會為主導(dǎo)，且三級薪酬委員會都由外部董事組成,，外部董事“考核不放水,、上面信任，激勵有手段,、下面信服”,。在考核制度上，要在大量調(diào)研和研究的基礎(chǔ)上確定,，并且不斷完善,。
2、要細(xì)化考核指標(biāo),。要發(fā)揮經(jīng)營指揮棒作用,。比如說新興際華在經(jīng)理層市場化選聘之后，為了保證生產(chǎn)經(jīng)營上以發(fā)展質(zhì)量和效益為導(dǎo)向,，年度業(yè)績和薪酬考核實(shí)行“利潤確定總薪酬,、關(guān)鍵指標(biāo)嚴(yán)否決”?？己瞬粌H僅要關(guān)注集團(tuán)母子公司年度經(jīng)營的完成情況,，更應(yīng)通過考核使集團(tuán)母子公司能夠著眼于整個集團(tuán)的長期效益，將集團(tuán)戰(zhàn)略貫徹下去,。
黨建融合發(fā)揮政治優(yōu)勢
習(xí)近平總書記指出：“國有企業(yè)是黨領(lǐng)導(dǎo)的國家治理體系的重要組成部分,，理所當(dāng)然要堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)”。
要將“雙向進(jìn)入,、交叉任職”原則納入集團(tuán)母子公司領(lǐng)導(dǎo)體制,。新興際華集團(tuán)通過董事會,、經(jīng)理層和黨委換屆，先從集團(tuán)公司治理層面上落實(shí),，而后延伸到二級公司和三級企業(yè),，三級企業(yè)設(shè)董事會的多數(shù)都由具備條件的董事長兼任黨委書記、不設(shè)董事會的由具備條件的執(zhí)行董事兼任黨委書記,。
要將“黨管干部”原則納入集團(tuán)母子公司重要人事管控決策流程,。堅持把黨管干部原則和發(fā)揮市場機(jī)制作用結(jié)合起來，保障黨對干部人事工作的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和重要干部的管理權(quán),，從公司治理機(jī)制和管理流程上予以細(xì)化,、明確化，使黨組織在確定標(biāo)準(zhǔn),、規(guī)范程序,、參與考察、推薦人選等方面充分發(fā)揮把關(guān)作用,。要落實(shí)黨組織研究討論是董事會和經(jīng)理層決策重大問題的前置程序,。在重大決策方面，企業(yè)黨組織要審核重大事項是否符合黨中央,、國務(wù)院的要求,，是否符合黨紀(jì)國法的規(guī)定，是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要,。為了確保在程序上可操作,，流程上有保障，去年以來中國一重先后2次研究討論完善黨委常委會議事規(guī)則,，落實(shí)黨組織研究討論是前置程序的具體要求,。
幾點(diǎn)思考和體會
第一，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對于企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要,。習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào),，要發(fā)揚(yáng)釘釘子精神，一張好的藍(lán)圖一干到底,。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展壯大的燈塔,，確定下來后，企業(yè)各項工作都要緊緊圍繞戰(zhàn)略來實(shí)施,，包括集團(tuán)管控模式的設(shè)定,、管理制度的匹配等。很多成功企業(yè)都是在清晰的戰(zhàn)略引領(lǐng)下一步步發(fā)展壯大,。
第二,，企業(yè)管控體系設(shè)計要與戰(zhàn)略充分結(jié)合。企業(yè)管控體系必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為先導(dǎo),，聚焦于戰(zhàn)略執(zhí)行,。如果集團(tuán)管控體系設(shè)計與戰(zhàn)略割裂脫節(jié),，就會發(fā)生總部定位模糊，功能,、權(quán)限界定不明,，就會對建立有效的戰(zhàn)略管理體系、支撐戰(zhàn)略落地與執(zhí)行,、保證戰(zhàn)略目標(biāo)及遠(yuǎn)景規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生很大影響,。
第三，企業(yè)管控模式設(shè)計不宜過分追求標(biāo)準(zhǔn)化,。除企業(yè)戰(zhàn)略之外,，針對不同企業(yè)還要考慮如企業(yè)歷史沿革、組織文化等,，這些因素對管控模式影響也很大,。我們在職能管控與業(yè)務(wù)管控方式選取上，除了標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計之外,，還需結(jié)合歷史及現(xiàn)狀,、業(yè)務(wù)特點(diǎn)及關(guān)鍵價值鏈等諸多因素進(jìn)行深入考量，其后方能統(tǒng)籌組織定位,、設(shè)定管控準(zhǔn)則與職能界面,。
第四，集團(tuán)管控與完善治理結(jié)構(gòu)要一體化銜接,。以“管控”傳承“治理”,、“治理”承載“管控”,，在強(qiáng)化董事會治理結(jié)構(gòu)功能,、完善集團(tuán)管控體制的同時，將董事會運(yùn)行機(jī)制與集團(tuán)管控機(jī)制融為一體,，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控能力的全面提升,。
發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)對整個集團(tuán)未來發(fā)展的全局部署，管控體系建設(shè)離不開戰(zhàn)略的引領(lǐng),。企業(yè)在不同時期,，采取的具體戰(zhàn)略不同，也要求有不同的管控模式來支撐,。從實(shí)踐看,，沒有任何兩個企業(yè)的集團(tuán)管控體系是完全相同的。隨著我國國有企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展不斷深入,，如何實(shí)現(xiàn)有效的集團(tuán)化管控,，提高國有企業(yè)活力、影響力,、抗風(fēng)險能力,，還需要企業(yè)不斷地進(jìn)行實(shí)踐與探索,。
（作者為中國一重董事長 黨委書記）
?
|
ICO接棒P2P成金融亂象重災(zāi)區(qū)
看似“高大上”的區(qū)塊鏈峰會被叫停，部分代幣從交易所下架,，被監(jiān)管部門定性為非法公開融資,，地方已開展清理整頓……
·汽車智能時代開啟 眾巨頭押寶無人駕駛
