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挖掘特殊優(yōu)勢并迅速將其轉(zhuǎn)化成競爭力
2015-07-03    作者:禾刀    來源:上海證券報
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作者:李鴻谷
出版:中信出版社
    聯(lián)想自2011年起便成為全球第二大個人電腦生產(chǎn)商,。2013至2014財年,,聯(lián)想集團營收387億美元,,增長14.3%,;全年凈利潤8.17億美元,,增長28.7%,。而在三十多年前,,初成立的聯(lián)想(前身)只是中科院下面一個僅靠代理國外電腦營生,、僅有一間十來平方米辦公室,、員工屈指可數(shù)的小銷售公司,。同每個跨國公司一樣,聯(lián)想的成長道路曲折而富有傳奇色彩,。為了寫聯(lián)想的成長與蛻變故事,,《三聯(lián)生活周刊》執(zhí)行主編李鴻谷跟蹤多年,采訪了柳傳志,、楊元慶,、IBM前CEO彭明盛等業(yè)界領(lǐng)袖及數(shù)十位聯(lián)想高管,。堪稱中國企業(yè)全球化“教科書”的聯(lián)想,,其快速成長,、一次次化危為機到底憑借什么?是人才,?不完全對,,這一點許多企業(yè)都有;是領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠矚,?也不盡對,,要不聯(lián)想也不會遇到那么多挫折。比較起來,,無論是跨越式發(fā)展還是戰(zhàn)勝挫折,,聯(lián)想總能找到對手難以比肩的特殊優(yōu)勢,并將優(yōu)勢迅速轉(zhuǎn)化為競爭的勝勢,,這或是聯(lián)想屢經(jīng)挫折而不撓的重要原因之一,。

    讓渠道一定贏,聯(lián)想的起家優(yōu)勢

    1984年2月,,剛跨入不惑之年的柳傳志帶領(lǐng)10名技術(shù)人員,,用20萬元人民幣啟動資金,創(chuàng)建了聯(lián)想公司前身——中國科學院計算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司,。此時的聯(lián)想,,一無核心技術(shù);二無專業(yè)化的科研隊伍,;三無廠房和產(chǎn)業(yè),,唯一能有所作為的便是貿(mào)易與代理。

    創(chuàng)業(yè)初期,,柳傳志必須一邊設(shè)法打通關(guān)節(jié),,取得電腦進口貿(mào)易許可,一邊肩負一線推銷員角色,,踩著自行車,,走街串巷,慢慢建立了自己的客戶群體,。正因有了一線銷售的寶貴經(jīng)歷,,所以聯(lián)想對渠道建設(shè)的認識特別深刻。聯(lián)想后來提出的口號是“讓渠道一定贏”,,在他們看來,,只有代理商有錢可賺,聯(lián)想才能從竭盡所能的代理商那里收獲利益,。至2000年,,聯(lián)想建起自己的“短鏈”銷售模式——“一個省有若干分銷商,,他們之下只能有一層,即直接賣貨的經(jīng)銷商”,。

    然而,,接下來的2001年,納斯達克泡沫破滅,。恰在這年,,中國加入世貿(mào)組織,這對長期被排斥在國際市場體系之外的中國是天大的好事,,但對長期靠貿(mào)易與代理發(fā)展的聯(lián)想而言,,優(yōu)勢盡失,必將與國際電腦巨頭短兵相接,,比如在直銷方面赫赫有名的戴爾。自2001年起,,聯(lián)想連續(xù)三年未完成銷售增長目標,。將生產(chǎn)線搬進中國不久的戴爾則如日中天。渠道向來是聯(lián)想的強項,,戴爾挑戰(zhàn)的其實就是聯(lián)想的渠道模式,。戴爾的爆發(fā)式增長仰賴的是其直銷模式,即生產(chǎn)直接面對客戶,。聯(lián)想能否絕地反擊,,就看能否重新站穩(wěn)腳跟,改造渠道,,重塑優(yōu)勢了,。

    市場上的許多道理不高深,只是常被表象所掩蓋,,以致原來淺顯易懂的道理被現(xiàn)象所誤導(dǎo),。如果一個企業(yè)沒有優(yōu)勢,當然得設(shè)法去打造優(yōu)勢,,但優(yōu)勢也不會一成不變,,如果只吃老本,遲早會被淘汰,。常見這樣一些現(xiàn)象,,一旦遇到強力競爭,許多企業(yè)選擇的是山寨對手或直接挖墻腳,。在世界日益變平的時代,,這些將智力競爭轉(zhuǎn)化為“宮內(nèi)斗”的做法,在利潤迅速攤薄過程中要么與競爭對手同歸于盡,,要么自取滅亡,。

    聯(lián)想沒有東施效顰,,也沒去挖對方的墻角,而是參考戴爾的直銷模式,,適當改造自身的“短鏈”——營銷模式,。聯(lián)想將客戶群細分為兩類:一類是沿用傳統(tǒng)銷售模式的分散客戶;一類是類似于戴爾直銷模式的大客戶,。前一模式并無多大改變,,關(guān)鍵在于聯(lián)想遴選出來的兩萬個大客戶,因為大客戶也是利潤大戶,。當代理商為爭奪大額戶與聯(lián)想本部銷售隊伍劍拔弩張時,,聯(lián)想沒有袒護自身利益,而是將大客戶全部交“由經(jīng)銷商自己進攻”,,聯(lián)想“協(xié)助代理”,。扶上馬后再送一程,為進一步幫助分銷商排解困難,,聯(lián)想建立了“信譽金制度”,,即“代理商作為聯(lián)想的合作伙伴,如果成長過程中出現(xiàn)資金短缺,,聯(lián)想會資助他們”,。

    老子曾曰,欲先取之必先予之,�,!坝琛北闶恰叭 保鄬τ谏a(chǎn)商,,渠道往往更為弱勢,,如果對渠道不能給予足夠信任,不愿給予更多支援,,僅靠渠道的單槍匹馬,,到頭來吃虧的還是企業(yè)。新構(gòu)建的渠道模式猶如一劑良藥,,聯(lián)想銷售業(yè)績很快實現(xiàn)逆轉(zhuǎn),,并于2004年成功超越了戴爾。

    臨難能自適應(yīng),,發(fā)展才有優(yōu)勢

    順應(yīng)企業(yè)發(fā)展規(guī)律,,這是任何一家致力于長足發(fā)展企業(yè)的必然要求,聯(lián)想自不例外,。在屢次遭遇嚴重困境時,,聯(lián)想均會在復(fù)盤過程中努力研判癥結(jié)所在,一旦認定便立馬行動,。2004年以來,,聯(lián)想實現(xiàn)了多次跨越性發(fā)展:兼并IBM PC,、成為北京奧運會贊助商、收購IBM的System x等服務(wù)器資產(chǎn)以及Blade Network Technology等系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn),、收購摩托羅拉移動智能手機業(yè)務(wù)……因為不愿吃老本,,聯(lián)想“愛折騰”。楊元慶比喻聯(lián)想的“愛折騰”是“在高速行駛的列車上給它換輪子”,,既要確保安全還不能減速,。

    為了實現(xiàn)楊元慶所說的能折騰標準,學習必不可少,�,!俺浴钡鬒BM PC后,聯(lián)想第一時間宣布英語為公司官方語言,,當時包括楊元慶在內(nèi)的諸多高管盡管曾是學霸,,但英語水平一樣磕磕巴巴。英語是聯(lián)想國際化的基本功,,唯有苦練,,毫無捷徑可走。其實除了語言,,聯(lián)想的學習內(nèi)容無所不包,但絕非山寨,,而是針對市場變化,,消化、吸收再創(chuàng)造,。

    學習有很多種,,有些人理論知識很豐富,但無法轉(zhuǎn)化為工作能力,,有的人很有能力但無法同不斷變化的現(xiàn)實結(jié)合起來,,也就是我們常說的融會貫通�,?焖侔l(fā)展的聯(lián)想不斷遭遇新難題,,許多問題還是國際化的,也是聯(lián)想歷史上聞所未聞的,。所以,,聯(lián)想只有不斷適應(yīng),在學習中努力探尋企業(yè)發(fā)展的路數(shù),。

    在聯(lián)想看來,,面對新的目標任務(wù),不太可能有什么完整的“頂層設(shè)計”,,有的只是各自根據(jù)任務(wù)變化的及時調(diào)整,。也因此,,適應(yīng)英語官方語言后,聯(lián)想逐漸適應(yīng)了美國市場環(huán)境,,還有美式思維,,適應(yīng)了國際奧委會的工作流程,適應(yīng)了東南亞,、歐洲等地的社會文化,。聯(lián)想的自適應(yīng)能力并非表現(xiàn)在自上而下的單向通道�,!霸诼�(lián)想,,誰離市場近,誰就是指揮官,。雖然集團有上下級結(jié)構(gòu),,但到了類似談判及設(shè)施測試的關(guān)鍵時刻,最前方的人擁有的權(quán)力最大,�,!卑堰@句話稍加解讀或是,誰最能適應(yīng)一線市場,,誰就最有話語權(quán),。

    雙拳戰(zhàn)略,優(yōu)勢博弈造就勝算

    聯(lián)想進攻與防守的“雙拳戰(zhàn)略”久負盛名,,即左手防守,,右守進攻,進可攻,,退可守,。防守無須囤積過多資源,原因就在于防守的往往是自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢,。進攻則不一樣,,能否攻得下,往往取決于兵力和裝備包括臨場指揮是否居于優(yōu)勢地位,,優(yōu)勢越大,,勝算越高,當然進攻投入大,,風險也大,。

    “雙拳戰(zhàn)略”也可視為非均衡式發(fā)展。企業(yè)發(fā)展如排兵布陣,,差別化配置的優(yōu)點就在于,,能集中最為優(yōu)勢的資源,達成意想不到的突破效果。這就好比,,聯(lián)想在國內(nèi)經(jīng)營多年,,暫無對其構(gòu)成威脅的對手,而聯(lián)想在歐洲等高利潤市場急需打開市場局面,。聯(lián)想“雙拳戰(zhàn)略”的最大意義在于,,在進攻高風險和結(jié)果尚不可預(yù)測時,能憑借穩(wěn)固防守,,確保企業(yè)最為基本的收益,。防守是聯(lián)想出發(fā)進攻的“大本營”,必須是資金,、技術(shù),、裝備、智力的集散地,,同時也是既有成熟業(yè)務(wù)和基本利潤的保證,。憑“防守”端,聯(lián)想雖不一定有太多上升空間,,但可以進一步筑牢陣地,,避免自身城門失火。相比而言,,“進攻”端雖然具有挑戰(zhàn)性和一定的風險,,但利潤往往與風險值成正比。這意味,,“進攻”所取得的業(yè)績,,可能為聯(lián)想創(chuàng)造更為豐厚的利潤。

    聯(lián)想的“雙拳戰(zhàn)略”既有地域上的,,比如聯(lián)想的許多產(chǎn)品在華語地區(qū)占有較大優(yōu)勢,但在歐洲市場還有待大力開發(fā),;也有行業(yè)性質(zhì)的,,比如聯(lián)想做電腦三十多年,PC做到了全球第二位,,而涉足不久的農(nóng)業(yè)仍處探索階段,;還有以產(chǎn)品性能區(qū)分的,比如用“Lenovo品牌贏取低端和主流的傳統(tǒng)市場,,維持市場份額,,Think品牌則瞄準高端市場,維持高利潤”等等,。

    聯(lián)想的發(fā)展之道昭示國人,,任何一家企業(yè),有多大發(fā)展取決于擁有多大優(yōu)勢。優(yōu)勢并非天生的,,也不可能是企業(yè)的常青樹,。或者說,,一個企業(yè)的優(yōu)勢能否常青,,取決于該企業(yè)能否在不斷變化的社會中不斷學習、調(diào)整,,不斷更新優(yōu)勢庫存,,努力使優(yōu)勢增值。

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