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國企混合所有制改革正在有條不紊地推進。然而,，國資與民營股權如何分配,、議事規(guī)則如何設計等，仍是各方爭議的焦點,。
位于山東省棗莊市的盛隆化工有限公司（下稱“盛隆化工”）,，在15年前就對混合所有制展開了探索。這家企業(yè)通過設置“三足鼎立”的股權結構,，推動公司治理體系發(fā)揮作用,。投產12年來,，企業(yè)從低迷的焦炭行業(yè)中脫穎而出，資產增值20余倍,，混改效果突出,，在當下具有一定參考價值。
圖為盛隆化工一期焦爐生產現場,，設計年產冶金焦80萬噸,。資料照片
決策靠“吵” 股權“三足鼎立”相互制衡
2003年，依托山東能源棗礦集團6萬噸焦炭項目,，國有企業(yè)棗礦集團,、馬鋼集團與民營企業(yè)沙鋼集團共同投資約2億元組建盛隆化工。2006年,，盛隆化工正式投產,。
棗礦集團董事長楊尊獻介紹，盛隆化工新組建時,，棗礦集團就沒有以絕對控股為目標,，而是從企業(yè)角度出發(fā)，追求戰(zhàn)略協(xié)同走強強聯合之路,。目前,，棗礦集團持股36％，是盛隆化工最大的股東,；馬鋼集團與沙鋼集團各持股32％,。兩家國有股東與一家民營股東共同出資、股權大致相當,，既保持了國有股權的主導地位,，也使三家股東誰都沒有絕對的發(fā)言權，彼此之間相互監(jiān)督,、相互制約,、共享共治。
在企業(yè)發(fā)展重大事項上,，盛隆化工股東會作用發(fā)揮顯著,。盛隆化工總經理趙業(yè)明說，公司每年召開股東大會,，三家股東企業(yè)的董事長出席,。為形成一個決策，股東都充分表達各自意見,，常常爭得不可開交,。但“吵”出來的決策更客觀、更符合市場規(guī)律。一旦形成決議,，盛隆化工就必須堅決執(zhí)行,；如果決策執(zhí)行過程中需要進行調整，也必須征得三家股東的一致同意,。
2014年,，棗礦集團建議由盛隆化工對棗礦集團控股的一家中外合資化工企業(yè)以租賃經營的方式進行托管，另外兩家股東考慮到盛隆化工二期剛建成,，面臨著嚴峻的市場形勢和資金周轉的困難,，駁回了這一建議。
在人員的派遣上,，盛隆化工的董事長,、常務副總經理和分管經營的副總經理由棗礦集團委派；總經理和總工程師由馬鋼委派,；分管安全生產的副總經理和財務總監(jiān)由沙鋼委派,。三家股東在盛隆化工的關鍵崗位都安排人員，實現了利益制衡,。
這一格局也使得盛隆化工在與三家股東的業(yè)務來往中,，不能“偏袒”其中任何一家、進行“特殊照顧”,。盛隆化工董事長郭保健說,，沙鋼集團買盛隆化工的焦炭，如果出價低于其他客戶,，棗礦集團和馬鋼集團的代表就不同意,；盛隆化工買棗礦集團的煤，如果價格高了,，馬鋼集團和沙鋼集團的代表也不批準,。
“盛隆化工的股權設置，防止了一股獨大下的過多行政干預,，使盛隆化工的經營機制更加靈活高效,，相互監(jiān)督制約的權力更加均衡，公司的每項決策更加符合市場的規(guī)律,，這種‘放手提效’使盛隆化工一開始就在一個先進的現代企業(yè)制度下規(guī)范運營,。”楊尊獻說,。
博采眾長 構建靈活高效規(guī)范機制
通過混改,，盛隆化工充分吸取三家股東的成功經驗，并集三家股東之所長為企業(yè)所用,。在規(guī)范守信的基礎上，構建起靈活高效規(guī)范的經營機制。
郭保健介紹,，棗礦集團是老牌國有煤炭企業(yè),，管理規(guī)范；馬鋼集團在焦化領域技術力量雄厚,；沙鋼集團經營機制靈活,、運行高效。盛隆化工充分融合三家股東所長,，管理對標棗礦,、技術對標馬鋼、運營對標沙鋼,。棗礦集團每月派安全專家?guī)椭⒙』づ挪樯a隱患,，沙鋼集團從降本增效、人力資源配置等方面提供輔導,，馬鋼集團經常性派出專家到盛隆化工指導技術,。
參照沙鋼模式，盛隆化工實行機構設置扁平化,、非主業(yè)外包,、采供銷運一體化，人員高度精簡,、運轉靈活高效,。企業(yè)每年采購原料400多萬噸，采購部門僅有2人,；5種產品銷往4個省,，銷售崗位僅有3人。目前,，盛隆化工有員工1340人,，比按照國有企業(yè)方式定員減少用工700余人。
以企業(yè)利益為中心,，盛隆化工形成了分工明確,、靈活高效的運行機制，避免了“層層審批”“越位審批”等國企常見問題,。根據《公司法》和《公司章程》規(guī)定,，盛隆化工按照“產權清晰、權責明確,、管理科學”的企業(yè)管理標準運作,，嚴格按照法人治理結構規(guī)范運轉。重大事項需事前調研,、提前溝通,，形成一致意見后上股東會通過,，杜絕了企業(yè)重大事項決策的失誤。
“我們想調價,，只需要5分鐘,。”趙業(yè)明說,，結合價格標本采集點數據,、大宗商品指數、來車情況,、企業(yè)及周邊庫存情況進行綜合分析,，提出定價意見，報價格委員會審批,。價格委員會有一人完成審批即可執(zhí)行,，且經常“朝定夕改”,。這種靈活的價格調整機制,，使得盛隆化工可以在預判價格下跌時及時清理庫存、在預判價格上行時減緩出貨,，從而把握機遇,、規(guī)避風險。
靈活決策更需要監(jiān)督作為保障,。盛隆化工監(jiān)事會定期對公司重大發(fā)展和決策議題進行審議,，切實保證投資人的知情權、參與權,、決策權,、收益權的落實；年度生產指標及績效薪酬由董事會通過,、監(jiān)事會確認后嚴格考核執(zhí)行,；內部招標由紀檢審查監(jiān)督招標程序。通過這些措施,，實現了決策,、執(zhí)行、監(jiān)督權責統(tǒng)一,，有效激活,、提升了公司運營效率、核心競爭力和發(fā)展活力,。
民企機制的成功移植,，使盛隆化工從近年低迷的焦化行業(yè)中脫穎而出。盡管盛隆化工投產以來行業(yè)遭遇低潮,、虧損面較大,，但是企業(yè)仍保持了年年盈利,。其焦炭總產能已達到300萬噸，企業(yè)資產總額46億元,。今年,，盛隆化工預計可以實現銷售額80億元以上，實現利稅16億元,。
15年驗證 混改生根發(fā)芽重在機制融合
盛隆化工的混改經過15年時間的驗證，推動了企業(yè)持續(xù)發(fā)展和國有資產保值增值,。企業(yè)負責人認為,，混改落地不僅要從股東引入等源頭工作上下功夫，更要注重后期議事規(guī)則設置,、治理體系建設,、體制機制創(chuàng)新，使國企的規(guī)范性與民企的靈活性有效融合,。
首先,，混改股東引入應注重產業(yè)協(xié)同，凝聚發(fā)展合力,。楊尊獻認為,，盛隆化工的三家股東分別位于企業(yè)的上下游、各具優(yōu)勢,，對企業(yè)發(fā)展促進明顯,。他認為，在混改股東引入上,，應避免行業(yè)不相關,、企業(yè)需求與股東能力錯位等問題，推動“近親聯姻”,、引入“積極股東”,。
其次，股權設置需防止“一股獨大”,，保障民營股東的話語權,。楊尊獻說，盛隆化工的混改繞開了“誰說了算”的問題,，“三家商量辦”避免了企業(yè)成為大股東的附屬品,，保證了盛隆化工的獨立自主經營；股權“三足鼎立”,，股東相互監(jiān)督制約,，也確保了科學決策和市場化運營；股東將自身利益統(tǒng)一到盛隆化工的發(fā)展上,，在共建中實現了共贏,。
再次,，推動治理體系從“稻草人”向“實體人”轉變。趙業(yè)明認為,，盛隆化工股東會,、董事會、經理層,、監(jiān)事會各司其職,，公司內部不同股東派出的高管以企業(yè)利益為中心履職盡責、相互監(jiān)督,，避免了“拍腦袋決策”,。這也使得盛隆化工決策兼顧了科學、高效,、靈活,。如果治理體系仍舊是“稻草人”，混改將無法真正落地,。
“體制機制融合才能確?；旄男Ч,！惫＝≌J為,，混合所有制并非“一混就靈”，有民企“帽子”也不一定有效率,。盛隆化工并非三家股東的股權簡單拼接,，更有管理精華的有效融合。公司找準了正確的合作方式和企業(yè)運作機制模式,，在生產組織流程,、管理機制、商業(yè)模式等領域推行變革,，真正把國有企業(yè)的規(guī)范,、依法與民營企業(yè)的靈活、效率有機融合,，才實現了混改的有效落地和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,。
掠奪性經營威脅草原保護紅線
草牧場承包經營權流轉規(guī)模日益增大,，流轉對象日趨多元,，一些草牧場被轉包出租后，承包或承租方進行掠奪性經營,，對草原生態(tài)造成破壞,。
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