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　　互聯(lián)網時代的到來顛覆了傳統(tǒng)經濟的發(fā)展模式，同時也為企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)和機遇,。而對企業(yè)來說,，只有探索出滿足用戶需求的創(chuàng)新商業(yè)模式，才能在激烈的商業(yè)競爭中立于不敗之地,。即將到來的2015年9月19日,，是海爾集團探索“人單合一雙贏”模式十周年的日子，屆時海爾將舉辦“協(xié)同共享,，共創(chuàng)共贏——人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇”,，在回顧十年探索的同時，更是放眼未來,，共話商業(yè)創(chuàng)新,。

　　十年“人單合一”，十年模式成長

　　談起海爾的“人單合一雙贏”模式,，這是由海爾集團董事局主席,、首席執(zhí)行官張瑞敏于2005年9月提出的商業(yè)模式,。所謂“人單合一”，“人”即員工,，“單”是用戶需求,，不是狹義的訂單?！叭藛魏弦弧奔醋寙T工與用戶融為一體,；而“雙贏”則體現(xiàn)為員工在為用戶創(chuàng)造價值的過程中實現(xiàn)自身價值?；仡櫤栠@十年來的探索,，其通過踐行“人單合一雙贏”模式，逐步打造起了真正意義上的開放創(chuàng)業(yè)平臺,。從內部看,，海爾構建了自創(chuàng)業(yè)、自組織,、自驅動的并聯(lián)生態(tài)圈,，推進員工從執(zhí)行者向創(chuàng)業(yè)者轉型；從外部看,，海爾構筑起一個共創(chuàng)共贏的用戶生態(tài)圈，與利益攸關各方協(xié)同共享,，創(chuàng)全流程用戶最佳體驗,。

　　單從概念上來看，“人單合一雙贏”模式與傳統(tǒng)管理模式最本質的區(qū)別是：傳統(tǒng)管理模式是以企業(yè)為中心制定的,，“人單合一”是以用戶為中心制定的,。它讓員工成為創(chuàng)客，與用戶零距離交互,，一方面提升了員工的自主性,，更重要的是彰顯了用戶的個性化價值。

　　而從提出背景上看,，“人單合一”于2005年提出,，那時正值海爾歷經名牌、多元化,、國際化等階段之后,，進入全球化品牌戰(zhàn)略的時間拐點。由于沒有任何先例可以借鑒,，海爾對“人單合一”的探索可謂是一個不斷試錯,，反復論證的過程。但也正如張瑞敏所推崇的《圣經》中“走窄門”的敘述那樣,，“引到永生,，那門是窄的，路是小的，找著的人也少,?！焙柺甑摹叭藛魏弦弧甭冯m然艱辛，但卻讓自己意識到顛覆組織結構的重要性,。2005年至今,，海爾從國內第一家營業(yè)額超千億的家電企業(yè)成長為全球白電第一品牌，這個過程中,，“人單合一”就是一盞燈,，時間的推移讓燈的模樣發(fā)生著改變，但其引航式的光芒始終不曾泯滅,。

　　深化用戶交互,，持續(xù)顛覆創(chuàng)新

　　互聯(lián)網時代用戶為王，“人單合一”也同樣如此,。相較于傳統(tǒng)企業(yè)追求訂單的效益,，海爾率先進行顛覆，在將“單”升華為用戶需求概念的同時,，也更加注重“單”的價值,。那么什么樣的訂單才算有價值？從如今做得紅紅火火的海爾創(chuàng)客身上我們或許可以挖掘出答案,，那就是有用戶參與的單有價值,，與用戶交互出的單有價值。不論是海爾整個大平臺,，還是細化到單個的創(chuàng)客小微,，他們始終追求通過用戶交互來實現(xiàn)產品、創(chuàng)意的持續(xù)迭代,。

　　可以說,，如今的海爾已逐步將沒有價值的訂單清理掉，例如庫存的訂單不做,，單純拼價格的訂單不做,。從企業(yè)角度看，這些訂單并沒有讓企業(yè)獲取實質的利益,；從用戶角度看,，這種訂單也體現(xiàn)不出用戶的價值，更不用談滿足用戶的個性化需求,。因此,，海爾十年“人單合一”的路，是一條持續(xù)顛覆創(chuàng)新,，不斷升級用戶體驗的道路,。這條路注重與用戶深層次地互動,，而不是尋求訂單的一次性回款。這是典型的“雞生蛋,，蛋生雞”原理,，海爾的用戶訂單不是殺雞取卵，而是以獲取用戶訂單為開始,，從此建立起與用戶長久的交互關系,。

　　那么注重用戶訂單，而輕視純商業(yè)化的訂單,，這是否會讓企業(yè)的業(yè)績下滑,？答案恰恰相反，因為隨著市場屬性的回歸,，市場在資源配置中的決定性作用不斷明確,，而當前時代，市場以用戶為主導,，誰獲取了更多的用戶,，誰就擁有更多的市場?！叭藛魏弦弧鼻∏【褪且粋€提升用戶地位的模式,，這就讓海爾在市場競爭中占得先機。據(jù)統(tǒng)計,，2004年海爾的收入突破1000億,，而到2014年，海爾收入則突破2000億,，后10年的增量相當于前20年的增量。轉型變革的十年,，海爾每年營收保持平均百億元的增量,，相當于平均每年誕生一個百億元規(guī)模的企業(yè)，營收年復合增長率為10%,；2014年的利潤是轉型前的12倍,，近十年利潤復合增長率達28%，可以說,，海爾探索“人單合一”的這十年是生生不息的,。《失控》一書的作者凱文?凱利曾針對海爾與用戶的關系表示：“海爾找到一種很好的成長方式,，它通過提升用戶滿意度來成長,。我認為，海爾能夠與用戶培養(yǎng),、培育出這種關系,，就是因為它存在于用戶的生活之中,。”

　　踐行“自以為非”,，謀求共創(chuàng)共贏

　　新模式的探索自然會伴隨著質疑聲的存在,，“人單合一”模式也不例外。常有聲音稱海爾的發(fā)展速度在放緩,，因此質疑海爾的成長活力日益不足,。事實上，“人單合一”為海爾帶來的模式創(chuàng)新并沒使企業(yè)發(fā)展受到束縛,，發(fā)展速度的放緩只是企業(yè)前進到了新的階段,。即如中國經濟從“又快又好”調整到“又好又快”一樣，海爾的發(fā)展階段也不再是單純只分析數(shù)據(jù)的時候,。從1到100,，成長了100百倍；從100到1000,，也只是成長了10倍,，但這并不代表企業(yè)的活力不足，而是因為它背后的基數(shù)更大,，走的路也更加不易,。

　　此外，海爾的發(fā)展始終伴隨著“自以為非”的態(tài)度,。張瑞敏曾表示：“如果把創(chuàng)業(yè)和守業(yè)割裂來看就永遠沒有正確的答案,，唯一的出路是只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)?！倍栆泊_實這樣,，始終走在創(chuàng)業(yè)的路上，不斷地為自己施壓,，以謀求新的變革,，從而應對時代的要求。

　　在創(chuàng)業(yè)道路上,，海爾式的顛覆大膽卻極具成效,，其中最具代表性的就是海爾開啟了“人人創(chuàng)客”時代?！叭巳藙?chuàng)客”是海爾“人單合一”在互聯(lián)網時代探索出的最新成果,，它將企業(yè)中的員工轉化為創(chuàng)客，徹底顛覆了員工過去被驅動,、被管控的局面,。張瑞敏曾說過，海爾現(xiàn)在只有三種人,，即平臺主,、小微主,、創(chuàng)客。這種涉及企業(yè)全部人員的巨大變革即便在西方先進企業(yè)中也是難以進行的,，因為這種變革一旦失敗,，企業(yè)就蕩然無存。但海爾的變革卻順利地進行下來,，并沒有因為轉型而產生動蕩,。這其中重要的原因就在于“人單合一”模式將用戶引入了海爾平臺這個大生態(tài)圈中。傳統(tǒng)的企業(yè)模式變革,，是一個企業(yè)與員工間的博弈,，要么企業(yè)贏，員工輸,；要么企業(yè)輸,，員工贏。而“人單合一”將用戶變?yōu)榱四Ｊ街行?，用戶來對你進行評價,，企業(yè)與創(chuàng)客都要為用戶服務，這會促使創(chuàng)客們自己與自己博弈,，以提供更好的服務來提升用戶的滿意度,。在這個過程中，企業(yè)模式悄然發(fā)生了改變,，而它的結局卻走向了共贏,。

　　“讓每個人成為自己的CEO?！惫芾泶髱煹卖斂说倪@句名言,，成為了海爾發(fā)展的座右銘，也道出了“人單合一”的智慧,。十年“人單合一雙贏”模式的探索只是個起點,，而下一個十年，海爾或許會孵化出更多的CEO,，或許會引領一個新時代。海爾與它的“人單合一”,，未來依舊值得期待,。