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　　灰犀牛的五個階段

　　正如我們在本書隨后的章節(jié)中將會看到的那樣，文化預(yù)期不是報警者要面對的唯一障礙。人類本性,、政府體制和社會體制都在力求維護現(xiàn)狀以及人們對未來的美好預(yù)期。正如我們已經(jīng)看到的那樣,，“否認”情緒是許多災(zāi)難之前和之后一種最普遍的現(xiàn)象?！胺裾J”,，在一個人的頭腦中存在就已經(jīng)很危險了，如果在一群人的頭腦中出現(xiàn),，那就是致命的,。如果勸說一個人去預(yù)防潛在危機是一件很困難的事，那么勸說一群人的困難程度將會成倍增加,。行為經(jīng)濟學(xué)家提醒人們提防集體意識現(xiàn)象,，因為它會促使人們崇尚整體一致性，促使人們共同無視那些對現(xiàn)行的專家權(quán)威構(gòu)成威脅的各種信息,，最終導(dǎo)致人們做出錯誤的決定,。人們寧愿和大家一起犯錯，也不愿成為唯一正確的那個人,。

　　即使我們能沖破集體思維和其他一些障礙,，發(fā)出清晰的危險預(yù)警信號，我們也很難改變一個人,，讓他行動起來,。如果對于灰犀牛性質(zhì)的潛在危險,，人們的第一個階段是“否認”，那么第二個階段和其他階段就會包括各種各樣的拒絕行動的理由,。通?！胺裾J”之后是“混日子”階段，或者叫作“得過且過”階段：想方設(shè)法把問題推給將來,。顯然,，僅有“得過且過”是不夠的，不足以把問題徹底推到將來,，我們想掌控局面,，于是有了第三個階段。美國著名的精神病學(xué)專家伊麗莎白·庫伯勒-羅斯（Elisabeth Kübler-Ross）曾經(jīng)詳細論述過這個階段,。在該階段，我們對灰犀牛性質(zhì)的危險做了一些有用的回應(yīng),，如果這些回應(yīng)是遲緩的,、判斷性的行為，那么就會最終演變成對于什么是正確防御的爭吵,。在“得過且過”和“判斷性”兩個階段,，會浪費大量的時間和絕佳的機會，集體行為中一系列不合常理的動機和質(zhì)疑將成為行動的阻礙,。

　　1429年,，在百年戰(zhàn)爭中，圣女貞德（Joan of Arc）聽見了上帝的召喚,，告訴她必須戰(zhàn)斗,，必須保衛(wèi)法蘭西。圣女貞德只是一個十幾歲的少女,，她說服了查理七世（CharlesⅦ）派她帶領(lǐng)法國的軍隊抗擊英軍,，扭轉(zhuǎn)了戰(zhàn)局。戰(zhàn)爭進入了短暫的休戰(zhàn)期,。休戰(zhàn)期結(jié)束后,，勃艮第公爵（Duke of Burgundy）抓住貞德，誣陷她為戰(zhàn)爭罪犯并且把她賣給了英軍,。英軍把貞德綁在十字架上燒死了,，罪名是異教徒。幾乎沒有人愿意聽從或是注意善意的忠告,。查理七世能保住王位,，也要歸功于貞德，但是他害怕被指控為異教徒或施行巫術(shù)的人,。這也許就是他不敢積極營救貞德的原因,。這個故事告訴我們的道理是：積極努力營救你的人民,，哪怕是會被燒死在十字架上。幾個世紀后,，你會因自己的努力而最終被尊為圣人,。

　　換句話說，做好事是要受到懲罰的,。這就是很少會有領(lǐng)導(dǎo)者挺身而出,、及時未雨綢繆的原因。除非他們能聽到群眾呼聲,，而且擁有十幾歲少年的那種天不怕地不怕的不可戰(zhàn)勝的精神,，感覺自己絕對沒有什么可失去的，或者他們本身就是圣人,。當然,，這種情況是絕對少見的。挺身而出不應(yīng)該比躲避灰犀牛更難,，但是很奇怪,，就是沒有人會挺身而出，未雨綢繆,。

　　我們的金融,、政治和社會結(jié)構(gòu)經(jīng)常會鼓勵那些冒險行為和任意忽視風(fēng)險的行為。糾正我們能夠糾正的錯誤,，首先就要清醒地認識那些不好的動機和根深蒂固的偏見,。有些商業(yè)動機和心理偏好都傾向于短期思維，拒絕中期和長期的戰(zhàn)略,，盡管這些戰(zhàn)略會讓我們遠離潛在的危險,。這樣的商業(yè)動機和心理偏好就是我們最大的敵人。我們的獎勵和懲罰機制助推了我們推卸責任的行為,。我們已經(jīng)建立起來的機制幫助我們認識到拒絕行動的好處,。我們做出決定，然后對自己的決定產(chǎn)生了非理性的理解,。當這個非理性理解同我們的理性機制產(chǎn)生沖突時,，災(zāi)難就不可避免。

　　我們的思想給我們設(shè)置了障礙,，使我們很難躲避灰犀牛性質(zhì)的災(zāi)難,。正如越來越多的投資者和決策制定者所逐漸理解的那樣：我們在衡量風(fēng)險和回報的時候和根據(jù)已知情況去行動的時候，常常是非常不理性的,。

　　即使我們?nèi)诵灾械蔫Υ貌唤o我們制造麻煩,，仍然還是會有一些真正的難題擺在我們面前，讓我們舉棋不定，不知道該做些什么,。關(guān)于灰犀牛性質(zhì)的災(zāi)難,，我們可能不會懷疑它是否會真的變成現(xiàn)實，但是它的攻擊時間卻是很難確定的,。據(jù)報道,，現(xiàn)代西方經(jīng)濟學(xué)最有影響的經(jīng)濟學(xué)家之一約翰·梅納德·凱恩斯（John Maynard Keynes）曾經(jīng)說：“市場的不理性現(xiàn)象可能要持續(xù)很長時間，遠比你我能理解接受的時間要長,?！?1然后，預(yù)防和準備工作很難進行,，因為太早地對潛在災(zāi)難威脅或者機遇做出回應(yīng)和預(yù)防,，需要付出很大的代價。投資者總是對曾經(jīng)的錯誤交易悔恨不已：篤定日本不斷上升的國家債務(wù)會使其債券變得一文不值,。這個賭局讓在過去的20年間競相入場的大批投資者一敗涂地,，追悔莫及。

　　避險基金公司的傳奇對沖基金經(jīng)理人邁克爾·巴里（Michael Burry）看到了巨大的風(fēng)險正在逼近,，并且在2005年開始下注,。但是對自己的判斷堅定不移的后果就是：他失去了投資者們的信任和支持，當然還有美元,。投資者們關(guān)注的是短期的收益，認為邁克爾·巴里掙錢的速度實在是太慢了,。為了堅持自己的想法,，邁克爾·巴里不得不解雇了一半員工并且賣掉手中的其他債券。截至2007年,，巨額貸款開始露出真面目,，他的賭注開始見利。2008年金融危機真正到來的時候,，避險基金公司的投資回報率是726%, 獲得了將近10億美元的利潤,。邁克爾·巴里的傳奇故事——由邁克爾·劉易斯（Michael Lewis）在《大空頭》(The Big Short)這部書中進行了生動的敘述——表明：在危險即將到來的時候采取行動是多么的困難，但是如果你的錢袋夠厚,，你的收益將是非?？捎^的。12

　　對機遇過早地采取行動,，其結(jié)果也會是致命的,。互聯(lián)網(wǎng)的歷史上,，許多早期的公司在新的更加強大的公司——Web20出現(xiàn)后倒在路邊,，從此一蹶不振。阿塔維塔（AltaVista）——一個早期的韓國搜索引擎，被雅虎收購,，后在2013年夏天關(guān)閉,；早期著名的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供者美國在線（AOL），由時代華納于2000年出資1 640億美元購買,，兩年后不得不關(guān)閉大部分業(yè)務(wù), 因為有更聰明的人接管了AOL,。

　　妨礙我們預(yù)防危機的另一難題是如何快速分清哪一個才是眾多危機中應(yīng)該最先處理的危機?？紤]到危機到來時間的不確定性和可利用資源的局限性,，從橫沖直撞的灰犀牛中找出最先攻擊的那一頭是非常困難的事情。很多時候,，留給我們的唯一選擇就是要直接對抗多個危險,，否則你隨后受到的攻擊會來自多個方向。有時候（盡管現(xiàn)實中很少發(fā)生這樣的事）,，最正確的做法就是等待,，等到犀牛們的攻擊實質(zhì)地發(fā)生。

　　無論是出于什么原因,，領(lǐng)導(dǎo)者們都會拒絕積極行動,，去避免災(zāi)難的發(fā)生。而且,，很不幸的是,，這已然是一種不變的趨勢。當我們的“得過且過”“煩躁”和“對于到底該做什么的爭吵”都沒能避免災(zāi)難的到來時,，我們就進入了灰犀牛危機的第四個階段：驚恐階段,。我們在驚恐階段的表現(xiàn)完全取決于我們之前所做準備工作的多少；取決于我們對于同類型危機的見證次數(shù)和我們在歷次同類型危機中的表現(xiàn),；取決于我們有機會思考自己可能獲得的機會時,，表現(xiàn)如何；取決于在我們“得過且過”和“猶豫不決”的兩個階段里,，浪費了多少機會,，或者說還剩下多少機會可供我們利用。好的決策能規(guī)避風(fēng)險,，或者是減少損失,。錯誤的決策能帶來滅頂之災(zāi)。

　　人們很快會從第四個階段——驚恐階段進入第五階段,，即最后階段：行動階段或是崩潰階段,。有時候，這兩種反應(yīng)是同時存在的,。即使到了最后的那一刻,，我們也還是有希望的：當領(lǐng)導(dǎo)者們重新振作起來的時候,，他們會致力于避免自己在同樣的災(zāi)難面前重蹈覆轍。例如在歐洲西北部國家尼德蘭,，1956年的北海洪水使將近2 000人殞命,。這個國家把這一次的慘痛教訓(xùn)銘記于心，啟動了一項巨大的防洪公共建設(shè)工程,，加強自身的抗洪能力,，防御萬年一遇的洪水災(zāi)害。其他像紐約和新奧爾良這樣的城市,，都去向尼德蘭求教,，如何防止在未來受到天氣災(zāi)害的襲擊。13這類的天氣災(zāi)害都是由我們集體行為的缺失造成的,，是因為我們沒有對即將發(fā)起攻擊的“灰犀?！薄獨夂蜃兓M行有效的防備。全球的氣候變化已經(jīng)使得海平面上升,、氣溫變暖,，最終導(dǎo)致風(fēng)暴頻發(fā)，強度變大,，讓沿海城市變得不堪一擊,。