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中國(guó)第一大純果汁飲料企業(yè)匯源果汁被可口可樂收購(gòu),，可口可樂當(dāng)然是最大的贏家，因?yàn)樗谥袊?guó)果汁市場(chǎng)最大的敵手,，從此變成了自己麾下的一支生力軍,。而多年以來，一直把“要做民族品牌,，做百年老店”掛在嘴邊上的匯源集團(tuán)創(chuàng)始人和董事長(zhǎng)朱新禮也是最大的贏家,，他放棄了一手創(chuàng)辦的企業(yè)，但套現(xiàn)74億港元（約合65億元人民幣）,，從此功德圓滿,，全身而退了。
對(duì)交易雙方來說,，這都是典型的雙贏,，但有沒有輸家呢？有的,。收購(gòu)?fù)瓿珊�,，�?qiáng)大的可口可樂變得更加強(qiáng)大，在中國(guó)的飲料市場(chǎng)更加龍行虎步,，獨(dú)步天下,，而中國(guó)呢，則只不過多了一個(gè)“富家翁”,。在這樣的新格局面前,，第一個(gè)輸家,，就是中國(guó)的消費(fèi)者,，因?yàn)樵谝粋�(gè)壟斷或接近于壟斷的經(jīng)營(yíng)者面前，消費(fèi)者選擇的空間被大大壓縮,，討價(jià)還價(jià)的能力也被大大降低,，消費(fèi)者的口味和付費(fèi)，都將被可口可樂所單方面規(guī)定,；第二個(gè)輸家,，就是全體中國(guó)國(guó)民。我不知道“匯源”和“可口可樂”各自對(duì)中國(guó)稅收的貢獻(xiàn)是多少,，但我卻有這樣一個(gè)可供參考的數(shù)字：同樣是在深圳的企業(yè),，2006年，富士康的營(yíng)業(yè)收入是1000億元人民幣,，但是,，當(dāng)年給深圳市納稅的貢獻(xiàn)不足2000萬(wàn)；而作為民族企業(yè)的華為，當(dāng)年?duì)I業(yè)收入528億,，但交納的稅收近50億元——這就是區(qū)別,！顯然，美國(guó)財(cái)政部不會(huì)把他們從可口可樂獲得的稅收,，拿出來補(bǔ)貼中國(guó)的教育,、醫(yī)療、低保等,。
全球化不過是不同國(guó)家,、民族之間經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的新形式，而“品牌”則是競(jìng)爭(zhēng)的利器,。沒有自己的品牌,，就只能一方面為別人做“貼牌”加工，賺一點(diǎn)血汗錢,，另一方面,，又要用高昂的價(jià)格去購(gòu)買別人的“名牌”，這種雙重盤剝的結(jié)果,，就是自己永遠(yuǎn)被鎖定在產(chǎn)業(yè)鏈的低端,，永遠(yuǎn)也別想真正富起來。和剛剛開始改革開放時(shí)不同,，這個(gè)道理,，現(xiàn)在大家都心知肚明，新浪網(wǎng)的即時(shí)調(diào)查顯示,，82%以上的網(wǎng)友反對(duì)這起并購(gòu)案,，就說明大家都明白這一點(diǎn)。
跨國(guó)公司也明白這一點(diǎn),，品牌專家李光斗曾經(jīng)總結(jié)過跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)品牌的策略：“打得贏就打,，打不贏就買，買了之后就束之高閣,�,！痹诳刂屏酥袊�(guó)品牌的所有權(quán)或使用權(quán)之后，外商就會(huì)利用自己的控股決策權(quán),，蓄意把中國(guó)品牌安排在低檔產(chǎn)品上,，或干脆將中國(guó)品牌棄之不用，同時(shí)大力培育外方品牌,，幾年不用,，中國(guó)品牌就逐漸淡出消費(fèi)者的視野，成了“歷史記憶”了,。雖然可口可樂現(xiàn)在信誓旦旦地說要“保留品牌”,，但“匯源”走入歷史的命運(yùn)其實(shí)已經(jīng)注定了,。
朱新禮不明白這一點(diǎn)嗎？不可能,。作為一個(gè)一直在用“民族品牌”來吸引中國(guó)消費(fèi)者的精明商人,，他怎么可能不明白這一點(diǎn)呢？但面對(duì)可口可樂開出的天價(jià),，他還是選擇了出賣,。這讓我意識(shí)到，一個(gè)民族企業(yè)家如果不把“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”作為最高的價(jià)值追求,，而僅僅把個(gè)人最大化作為最高的價(jià)值追求,，那最終也不過是替跨國(guó)公司做“為王前驅(qū)”罷了。
這和《水滸傳》中宋江的行為倒是有一點(diǎn)類似,，宋江上梁山,，從一開始就不是為了和官軍分庭抗禮，而不過希望有朝一日能夠被招安,。而關(guān)于宋江,，還是魯迅先生的評(píng)價(jià)最為深刻：“終于是奴才！” |