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長沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司的車間生產(chǎn)線,。 |
編者按
我國科研體制改革的重要方向之一，就是應用型科研院所向高新企業(yè)轉(zhuǎn)化,。應用型科研院所要改革要發(fā)展,，必須走產(chǎn)業(yè)化之路，然而,，光產(chǎn)業(yè)化不改制,，用本文主人公詹純新的話說，只會“少了一個傳統(tǒng)的科研院所,，多了一個傳統(tǒng)的國企”,。因此，科研院所的成功轉(zhuǎn)型,，絕不僅僅是簡單的產(chǎn)業(yè)化,。中聯(lián)重科從一個院辦小企業(yè)到全球行業(yè)巨人，正是通過變身企業(yè)并且成功改制,，從而完成了從蛹到蝶的華麗變身,。剖析其變身過程，放在我國科研體制改革的大背景下,，無疑具有標本意義,。
在金融危機的重壓下，我國工程機械行業(yè)的龍頭之一的長沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司(以下簡稱中聯(lián)重科)近日傳來了喜訊,，今年上半年實現(xiàn)凈銷售收入92.7億元,，同比增長49%，凈利潤10.85億元,，同比增長20%,，各項產(chǎn)品市場占有率全面提升。
2008年下半年市場突變,，但中聯(lián)重科全年銷售收入突破了200億元,，穩(wěn)居行業(yè)第二位，并于當年9月完成對世界知名的意大利CIFA公司的收購,，一躍成為全球最大的混凝土機械制造企業(yè)。
經(jīng)過16年的體制探索,，中聯(lián)重科從長沙建設機械研究院(以下簡稱長沙建機院)院辦的小企業(yè)起步,，通過走“科技產(chǎn)業(yè)化,、產(chǎn)業(yè)科技化”的路子，成長為中國乃至世界工程機械行業(yè)的巨人,。昔日的母體———長沙建機院已被融進企業(yè)組織架構(gòu)中,，成為企業(yè)的科研部門，而企業(yè)真正成為科研創(chuàng)新的主體,。
不走向市場,，不可能成功地產(chǎn)業(yè)化
中聯(lián)重科是由長沙建機院8名員工借款50萬元于1992年創(chuàng)辦而來的。
長沙建機院向企業(yè)轉(zhuǎn)變是科研體制改革的產(chǎn)物,。原建機院黨委書記李佑民說,，1985年中央決定科研體制改革，改革的內(nèi)容一是事業(yè)費削減,，二是科研成果有償轉(zhuǎn)讓,。全院所需事業(yè)費每年約120萬元，1985———1990年削減70%事業(yè)費,，即由全額撥款變成差額撥款,，這些費用需要通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式獲得。當時山東一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)通過購買長沙建機院的圖紙進行產(chǎn)品生產(chǎn)發(fā)展起來了,，這給新?lián)胃痹洪L的詹純新很大的啟發(fā),。1992年9月28日詹純新掛帥成立了中聯(lián)建設機械產(chǎn)業(yè)公司。
長沙建機院也是在生存的壓力之下向企業(yè)轉(zhuǎn)變,。技術(shù)轉(zhuǎn)讓過了三年好日子,，從1990年開始建機院經(jīng)費緊張。以前一套圖紙賣好幾家,，圖紙可以剪貼成A,、B、C,、D幾種產(chǎn)品類型,。后來，這種簡單,、沒有創(chuàng)新的圖紙越來越不值錢了,。6個技術(shù)人員一年設計一套圖紙，只賣了3萬元,。能干的技術(shù)人員有的出國了,，有的南下、北上了,，建機院面臨垮掉的危險,。
中聯(lián)公司從生產(chǎn)混凝土泵開始轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)。當時混凝土泵85%從國外進口,。詹純新經(jīng)過調(diào)查決定用建機院自己設計開發(fā)的技術(shù)生產(chǎn)混凝土輸送泵,。1993年7月中國第一代具有自主知識產(chǎn)權(quán)的混凝土輸送泵在中聯(lián)誕生,，當年做了10臺，利潤達到230萬元,。第二年市場更為紅火的時候,，最初投入運行的泵連接出現(xiàn)問題。詹純新決定停產(chǎn),、不銷售,，全力以赴搞產(chǎn)品更新?lián)Q代。全新優(yōu)化配置的第二代產(chǎn)品取得了空前成功,，當年銷售了45臺,，實現(xiàn)利潤1100萬元。
詹純新認為,，如果當時不停產(chǎn),，可能賣什么產(chǎn)品都會砸了市場。技術(shù)人員不走向市場,，不訪問客戶,，科研院所不可能成功地走出產(chǎn)業(yè)化。
科技部政策法規(guī)與體制改革司司長梅永紅說,，不能按照原有的思維來理解科研創(chuàng)新,，技術(shù)發(fā)展的核心動力是市場需求，面向市場的運用開發(fā)由企業(yè)來承擔是大勢所趨,，西方發(fā)達國家運用研究基本全在企業(yè),。
國有資產(chǎn)16年增長了400倍
詹純新認為，長沙建機院成功向國際化企業(yè)蛻變,，關(guān)鍵是通過不斷深化的體制創(chuàng)新,，促成了產(chǎn)業(yè)與科技之間的良好互動。
1993年,、1994年中聯(lián)產(chǎn)值分別達到400多萬元和4000多萬元,，1995年更是達到了1.1億元，增長速度十分驚人,，但到了1996年只增長了1000萬元,。李佑民說，主要是體制問題的制約,。
當時,，科技部和長沙市有關(guān)人員到中聯(lián)公司調(diào)研提出，應用科研院所不搞產(chǎn)業(yè)化死路一條,，雖然向企業(yè)轉(zhuǎn)變了,，但企業(yè)不改制，仍然會像當時的許多國企一樣,，不是死掉,，就是茍延殘喘,。剛剛擔任院長的詹純新深有同感：“不能少了一個傳統(tǒng)的科研院所，多了一個傳統(tǒng)的國企,，必須要企業(yè)化運作，進行股份制改造,�,！碑敃r，有兩條路徑：一是中聯(lián)從建機院里脫離出來,，另起爐灶,；二是采取一套人馬、兩塊牌子的辦法,，對中聯(lián)進行改制,。詹純新既是中聯(lián)的經(jīng)理，又是建機院的院長,，“手心手背都是肉”,，所以比較自然地選擇了第二條路徑。在此過程中,，院辦其它企業(yè)都辦不下去了,，逐步并到了中聯(lián)。
從1996年開始,，中聯(lián)公司開始了股份化改造,，2000年10月，中聯(lián)重科在深交所上市發(fā)行,。2008年,，走過50多年歷程的長沙建機院完成了肩負的歷史責任，完成注銷,，從形到神完全融入到中聯(lián)重科,。隨著大股東改造完成，中聯(lián)重科現(xiàn)代企業(yè)制度得以完善,，公司治理水平得到根本提升,。1992年建機院擁有資產(chǎn)1500萬元，主要是樓房等固定資產(chǎn),，現(xiàn)在國有資產(chǎn)在中聯(lián)重科占26%股份,，處控股地位，按每股14元計算,，國有資產(chǎn)為60億元,，16年增長了400倍。
建立了現(xiàn)代企業(yè)制度之后,，中聯(lián)的發(fā)展插上了翅膀,，進行了一系列的兼并重組,，先后兼并了湖南機床廠、浦沅集團,、陜西新黃工,、華泰重工、湖南車橋等企業(yè),，規(guī)模不斷擴大,，實力不斷增強。
進行了多次人事和分配制度改革
從建機院到中聯(lián)重科的轉(zhuǎn)變是一個漫長的過程,。
從1985年到1992年,，建機院興辦了七八家企業(yè)，進行了多種嘗試,。最大的一個嘗試是,，利用院里的一個實驗車間，投資90多萬元購買設備,，請長沙建機廠的師傅來幫助生產(chǎn)產(chǎn)品,，結(jié)果十幾個人干了兩年，沒有掙到錢反而虧損,。后來自己干,，買別人的散件組裝產(chǎn)品，生產(chǎn)兩臺壓路機賣出去一臺,，翻斗車兩臺一臺未賣出去,。接著又生產(chǎn)打樁機，勉強能夠養(yǎng)活車間的十幾個人,。
發(fā)工資很勉強,，沒有錢搞科研，1990年最危難的時候建機院科技人員走了8%,，沒有走的人也人心惶惶,，憂心忡忡。李佑民說,，在這種情況下,，當時仍有一部分科研人員反對科研院所向企業(yè)轉(zhuǎn)變，認為院里不應辦企業(yè),，潛心搞圖紙就行了,。新老觀念發(fā)生了沖撞。
建機院興辦的七八個企業(yè)都沒有成功,，只有詹純新領導的中聯(lián)公司獲得了成功,，原因主要是：這些企業(yè)仍然吃院里的大鍋飯，由院里投資，人員的工資也由院里支出,，沒有壓力,，缺少動力。此外還有一個重要原因是,，沒有一個好的帶頭人,。
詹純新領導的中聯(lián)公司的做法是：除他之外的7個人工資都與院里切斷，收入可以多效多得,，人員雙向選擇,。場地交租賃費，從院里購買技術(shù)交轉(zhuǎn)讓費,，人頭交管理費，產(chǎn)品交提成費,，壓力非常大,。詹純新說，那時都不愿去,，愿去的一共8個人,。
隨著企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，特別是人員收入的提高,，中聯(lián)對建機院職工的吸引力也越來越大,，到1994年科研人員都想到中聯(lián)去，1995年建機院在崗技術(shù)人員一半來到中聯(lián),。
李佑民說,，由科研院所的事業(yè)身份向企業(yè)身份轉(zhuǎn)變，對科研人員和職工來說是一件很重大的事,，如果一開始采取強硬的辦法轉(zhuǎn)變,，或者幾天就把身份變了，那樣就會出亂子,，行不通,。必須使科研人員看到前景，得到好處,，水到渠成,，身份的轉(zhuǎn)變才能順利。
建機院的科研力量整體并入企業(yè)后,，年輕的企業(yè)和年老的研究機構(gòu)有許多碰撞,，研究院式的人事和分配制度顯然不適應市場經(jīng)濟，對企業(yè)的消極作用日益明顯,。為了理順從研究院到企業(yè)的科研人員的管理體制,，中聯(lián)重科曾進行了多次人事和分配制度改革，如“全員下崗、競爭上崗,、評聘分開,、末位淘汰”的用人機制，“薪隨崗走,、定崗定薪,、科技人員高、市場人員高,、管理人員低”和市場反映好的成果公司再根據(jù)效益對科研人員進行獎勵的分配機制,。
開始要掙錢，現(xiàn)在要反哺科研
科研院所向企業(yè)轉(zhuǎn)變解決了科研和產(chǎn)業(yè)“兩張皮”頑癥,。詹純新說,，過去是科研和產(chǎn)業(yè)兩張皮，現(xiàn)在企業(yè)的科研非常有針對性,，并且有非常強的基礎性研究的內(nèi)在要求,。開始要掙錢，現(xiàn)在一定要反哺科研,，這樣才能有后勁,，真正體會到企業(yè)是創(chuàng)新的主體。據(jù)了解,，中聯(lián)重科超過40%以上的利潤來源于科技自主創(chuàng)新,。
中聯(lián)重科總部研究院首席研究員謝衛(wèi)國說，現(xiàn)在市場需要什么我們就能拿出什么,，國家修高速鐵路需要滑磨式混凝土攤鋪機,，2006年國家一確定建高速鐵路，我們就開始研發(fā),，不包括人工費用投入400萬元,，2007年底研制出來，2008年初投入試驗,，主要性能指標全面優(yōu)于國外同類產(chǎn)品,，價格只有國外的2/3。
科研院所向企業(yè)轉(zhuǎn)變解決了科研經(jīng)費不足的問題,。謝衛(wèi)國說,，過去想搞大的課題項目，錢是攔路虎�,，F(xiàn)在,，中聯(lián)的資金、技術(shù),、人才都具備,。比如瀝青攤鋪機，以前知道國外有這個產(chǎn)品，想搞不敢搞,。中聯(lián)投入450萬元,，于2002年開發(fā)成功，一舉替代進口�,，F(xiàn)在科研積極性不需要講,，自己主動干，實驗條件好得多,，以前不敢想,、不能做，現(xiàn)在敢想,、敢做也能做,，科研成果也水漲船高。中聯(lián)重科自成立以來銷售收入和利潤年均增長率均超過了60%,，近10年來每年拿出銷售收入的5%-7%投入科研,，一改過去科研經(jīng)費短缺的窘境。
科研院所向企業(yè)轉(zhuǎn)變提高了科研能力和水平,。近10年來，中聯(lián)重科的各類專業(yè)技術(shù)人員占全體員工總數(shù)的25%,，其中,，享受政府特殊津貼24人，國家和省部級中青年專家9人,，建立了國家級企業(yè)技術(shù)中心和博士后流動站,，先后完成了670項重大科研和新產(chǎn)品課題，負責制(修)訂國家行業(yè)標準300多項,，目前是187項有效標準的制（修）訂歸口單位,，行業(yè)技術(shù)覆蓋率75%以上，完成“十五”,、“863”等國家重點科技攻關(guān)課題25項,、專題55項，擁有200多項專利,。
浙江嘗試省以下行政體制改革新路徑
專家認為,，財政體制上的“省管縣”、“市管縣”問題實質(zhì)上是一個地方政府轄區(qū)的最優(yōu)規(guī)模確定問題,，公共產(chǎn)品提供的規(guī)模經(jīng)濟效應,、公共產(chǎn)品成本與受益的外部性、政府本身的決策成本(政府管理的規(guī)模經(jīng)濟效應)應該成為現(xiàn)實政府體制結(jié)構(gòu)優(yōu)化設計的主要參考因素,�,！笆」芸h”與市管縣財政體制相比，一個重要含義就是淡化地、市一級政府的財政職能,，實行“省直管縣”,，相應減少了市級中間管理環(huán)節(jié)，有效地避免管理效率的遞減,。 |