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徐留平以兵裝集團(tuán)副總經(jīng)理之身出任長安汽車總裁整整兩年了,，其間和他雖有過幾次見面，但單獨(dú)對(duì)話還是第一次,。盡管在機(jī)關(guān)的深宅大院里“浸潤”了近20年,，徐留平身上并沒有太多的“衙門氣”，說起話來,，還是快人快語,，而經(jīng)濟(jì)管理學(xué)博士的背景，又使他總有獨(dú)到見解,。原本安排的禮節(jié)性會(huì)見,，變成了一場真正的采訪，而短短20分鐘的談話,，內(nèi)容卻勝過了許多長篇大論,。
企業(yè)的發(fā)展總是處于此起彼伏的過程
與長安集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)談話，當(dāng)然不能不提到自主品牌的生存與競爭問題,。在徐留平看來,，中國自主品牌單純依靠低價(jià)競爭的時(shí)代已經(jīng)過去了，如果說曾經(jīng)有這個(gè)時(shí)代的話,。未來中國市場的競爭要靠優(yōu)良的品質(zhì)和性價(jià)比,，當(dāng)然價(jià)格要比合資企業(yè)產(chǎn)品略低一點(diǎn)才有競爭力，這是兩個(gè)基本點(diǎn),。
如果只看到這兩條,，自主品牌似乎是沒發(fā)展機(jī)會(huì)了，因?yàn)橐_(dá)到同樣的質(zhì)量,，自主品牌成本肯定比跨國公司要高,，因?yàn)榭鐕臼侨虿少彙５瑫r(shí)還應(yīng)當(dāng)看到,，跨國公司在全球化過程中,，體系過于龐大，產(chǎn)生了很多冗余成分，就使得它的人力成本居高難下,，這是它們的軟肋,。此外，跨國公司常常會(huì)受到來自它們總部的制約,，不可能像中國企業(yè)一樣很好地利用當(dāng)?shù)鼗Y源,，這又是它的一個(gè)劣勢。還有,，新產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)消費(fèi)者需求的把握，它們也沒有中國企業(yè)準(zhǔn)確到位,。中國自主企業(yè)已經(jīng)跨過了模仿階段,，對(duì)用戶需求的理解，能很好的體現(xiàn)到產(chǎn)品設(shè)計(jì)上去,，這就為市場競爭提供了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),。
記者又問道，這幾年長安是否因?yàn)樵谵I車上投入過大,，而對(duì)微車有所忽視,，以致把微車行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位拱手讓給了上汽通用五菱，這是決策上的有意調(diào)整還是一種失誤,？
徐留平說,，出現(xiàn)這種局面是多種原因使然，長安和上汽通用五菱不具有太多可比性,，五菱是專營微車,，長安既有微車又有轎車，又有合資企業(yè),，需要統(tǒng)籌考慮,。具體到微車上，五菱的進(jìn)步和整個(gè)微車產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型相關(guān),。長安之星偏向于客運(yùn)和舒適性,，可是這幾年微車市場的用戶發(fā)生了很大變化，偏向于商用,。原來長安以客運(yùn)為主,，網(wǎng)絡(luò)渠道是以大中城市為主，二三級(jí)城市和縣鄉(xiāng)市場開發(fā)不夠,，直到現(xiàn)在長安在這些市場還是領(lǐng)先于競爭對(duì)手,。而競爭對(duì)手當(dāng)時(shí)認(rèn)為在城市不太好與長安競爭，就轉(zhuǎn)移到農(nóng)村去了,，反倒有了先發(fā)優(yōu)勢,。
他表示，長安從2005年開始開發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品,，但力度還不夠,，2006年加大了調(diào)整力度,，2007年長安之星二代上市，同時(shí)加大了縣鄉(xiāng)市場的開發(fā),，現(xiàn)在看市場反應(yīng)很不錯(cuò),，顯現(xiàn)出了調(diào)整的效果。他的體會(huì)是,，企業(yè)的發(fā)展總是處于此起彼伏的過程,，在每個(gè)過程中都會(huì)有一些變化，這種變化也反映了市場本身的規(guī)律,。
過多增長和過快下降都會(huì)對(duì)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生本質(zhì)損傷
說到中國汽車形勢未來將會(huì)發(fā)生的變化以及對(duì)企業(yè)影響時(shí),，徐留平說，隨著國民經(jīng)濟(jì)的快速增長,，中國汽車市場總體容量未來還會(huì)增長,，“這是一個(gè)基本面”。但從區(qū)域的梯度分布看,，一些大城市增長速度會(huì)慢下來,。相反，一些二三級(jí)及以下城市的增長速度會(huì)加快,，實(shí)際上汽車的用戶從去年就已經(jīng)開始變化了,。此外，消費(fèi)者對(duì)汽車產(chǎn)品的認(rèn)知也有所調(diào)整,，不同地區(qū)也不一樣,，在一些消費(fèi)較為成熟的大的城市，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品質(zhì),、科技,、安全、品牌方面的認(rèn)知度要高一些,，一部分初級(jí)消費(fèi)層面,，可能對(duì)價(jià)格更敏感一些。這對(duì)汽車企業(yè)也是很大的挑戰(zhàn),，包括品牌塑造,，技術(shù)實(shí)現(xiàn)，營銷渠道建立等都有不同的要求,。
他提出,，汽車業(yè)是一個(gè)較老的產(chǎn)業(yè)，也是個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈很長的產(chǎn)業(yè),，投入很大,，過多的增長和過快的下降，都會(huì)對(duì)產(chǎn)業(yè)本身產(chǎn)生本質(zhì)的損傷。因?yàn)檫^高的增長就意味著未來資源和資本更多的進(jìn)入,。投入過多,，又導(dǎo)致下一輪的收縮。這種過多的增長和收縮,，就造成一個(gè)汽車集團(tuán)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)的大幅波動(dòng),，對(duì)主機(jī)廠和零部件企業(yè)都會(huì)產(chǎn)生很大損傷。從總體看,，汽車產(chǎn)業(yè)不宜過度的大開大合,。
徐留平分析說，汽車產(chǎn)業(yè)的一個(gè)重要特征是合作,，全球汽車業(yè)的重組一直存在有兩大派別,，一是美國通用型，由于美國的資本市場很發(fā)達(dá),，通用是靠不斷的并購重組，形成大企業(yè)集團(tuán)的,。而日本則崇尚一元化企業(yè)文化,。在并購重組的歷史上，有成功案例,，但是不成功的案例更多,。資料顯示，全球范圍內(nèi)并購重組成功的案例大概占20％,，而80％都失敗,，當(dāng)然也不能從這里就得出重組就是失敗的結(jié)論。一元化的企業(yè)文化是汽車企業(yè)的本質(zhì)特征,，多元化文化不能催生優(yōu)秀企業(yè)的產(chǎn)生,，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部過于多元的文化是有問題的。在市場成長的時(shí)候大家都沒問題,，但遇到市場收縮就要出問題�,，F(xiàn)在美國兩大汽車公司通用和福特，都是在做減法,，是在賣而不是買,。
汽車產(chǎn)業(yè)并不完全是由大小決定未來
記者提出，現(xiàn)在國內(nèi)汽車企業(yè)重組步伐加快了,，特別是來自政府方面的推動(dòng)力在不斷加大,，在這種背景下長安對(duì)重組將會(huì)采取什么應(yīng)對(duì)措施。
徐留平表示,，他們的態(tài)度是積極地去應(yīng)對(duì),，但更重要的是把自己的體質(zhì)做強(qiáng)。他說，如果有比較好的機(jī)會(huì),，長安也會(huì)進(jìn)行一些并購重組活動(dòng),。對(duì)長安來說，更重要的是要強(qiáng)身,，如果自己沒有一個(gè)強(qiáng)壯的機(jī)體,，文化、管理,、產(chǎn)品和各方面的能力都不適應(yīng),，即使并購了以后也可能會(huì)造成消化不良。畢竟一個(gè)企業(yè)的資源是有限的,，特別是管理資源和領(lǐng)導(dǎo)資源非常有限,，在自身還沒有做強(qiáng)的時(shí)候兵分多路，是兵家之大忌,。
幾年前,，汽車管理部門就提出培育三四個(gè)或者兩三個(gè)具有國際競爭力的大型企業(yè)集團(tuán)，并且把它寫入了汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策,。從目前態(tài)勢看,，長安集團(tuán)名列四五位，記者問,，如果進(jìn)不了政府部門所說的兩三個(gè)扶持企業(yè)行列,，作為一個(gè)完整的企業(yè)形態(tài)，長安未來會(huì)不會(huì)消失,？
徐留平分析道,，從全球汽車企業(yè)生態(tài)看，北美市場大約是1700萬輛規(guī)模,，有三大企業(yè),，歐洲市場規(guī)模略少一點(diǎn)，大約在1300萬輛左右,，也能養(yǎng)活三四家企業(yè),。中國未來市場估計(jì)2000萬輛應(yīng)該沒有問題，養(yǎng)活三四家企業(yè)應(yīng)該沒有問題,。
至于說誰能夠存活下來,，徐留平說：“肯定不是最大的企業(yè)能存活下來，而是最強(qiáng)的企業(yè),，特別是自主發(fā)展能力強(qiáng),，同時(shí)又有很好盈利能力的企業(yè)能夠存活。相反,，缺乏競爭力的大企業(yè)會(huì)垮得更快,。這是一個(gè)市場競爭的結(jié)果,，而不是一個(gè)政府層面的問題。現(xiàn)在中國某些大企業(yè)集團(tuán)實(shí)際已不是具有完整意義的企業(yè),，只是跨國公司在中國的延續(xù),，沒有了話語權(quán)，只具有統(tǒng)計(jì)意義上的銷量,。從全球范圍內(nèi)看,，大的企業(yè)現(xiàn)在基本上都是在收縮，恰恰有一些不太大的企業(yè),，比如鈴木,、寶馬、本田產(chǎn)品很精,，都活得很好,。所以未來汽車產(chǎn)業(yè)不完全是由大來決定的，當(dāng)然不大也是不行,。長安的基本價(jià)值觀是要把自己做強(qiáng),，特別是把管理、盈利能力和技術(shù)實(shí)力做強(qiáng),。
這不由令人想起大約在五六年前,，長安的行業(yè)排名連四五名還沒有達(dá)到，長安的前董事長兼總裁尹家緒就放言：“十年之后,，長安還是長安,！”今天徐留平的這一番話,，和尹家緒的話簡直有異曲同工之妙,。
向200萬輛前進(jìn)是一個(gè)上下波動(dòng)的目標(biāo)
徐留平出任總裁這兩年，恰逢長安集團(tuán)實(shí)行重大戰(zhàn)略調(diào)整,，企業(yè)發(fā)展勢頭也明顯減緩,，長安集團(tuán)的調(diào)整問題就成了我們見面的話頭。
徐留平說,，近些年長安集團(tuán)達(dá)到了歷史最高峰,，是幾代長安人共同努力的結(jié)果，體現(xiàn)了幾代領(lǐng)導(dǎo)人的智慧,。今天,，中國和全球汽車業(yè)都發(fā)生了很多變化，對(duì)公司的一系列戰(zhàn)略進(jìn)行梳理,，做一些適應(yīng)性調(diào)整,，落實(shí)細(xì)化深化，很有必要,。
“產(chǎn)品為王”這句話,，在汽車行業(yè)什么時(shí)候都是正確的,。去年3月29日長安確定微車產(chǎn)品全面升級(jí)，叫做“亮劍行動(dòng)”,，調(diào)整力度非常大,，現(xiàn)在三工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品和以前的產(chǎn)品全都說了“拜拜”。
和國內(nèi)主要競爭對(duì)手相比,，長安的自主品牌轎車落后了,，奔奔是2006年年底才上市的，開始甚至還不算一個(gè)真正意義的轎車,，所以要加快調(diào)整,。長安自主品牌轎車元年應(yīng)當(dāng)是2007年，徐留平這樣認(rèn)為,，2007年4月13日,長安提出了“雷霆行動(dòng)”,，是自主品牌轎車的行動(dòng)計(jì)劃，包括產(chǎn)品發(fā)展的路徑,，哪一年干什么,，技術(shù)方面有什么舉措，都排出了時(shí)間表,，是真正開始發(fā)力了,。
還有管理方面的調(diào)整，包括一系列管理制度的梳理,、確立和提升,。徐留平說，汽車產(chǎn)業(yè)是對(duì)管理統(tǒng)籌能力要求很強(qiáng)的一個(gè)產(chǎn)業(yè),，在汽車領(lǐng)域僅僅提技術(shù)創(chuàng)新是片面的,。在管理方面，2007年長安制定的制度流程規(guī)范大概有幾千個(gè),，其中一多半圍繞的是產(chǎn)品制度流程,。此外，在組織構(gòu)架和人力資源方面也進(jìn)行了調(diào)整,，引進(jìn)了許多職業(yè)經(jīng)理人和技術(shù)人員,。
經(jīng)過調(diào)整，長安汽車基本實(shí)現(xiàn)了2007年的目標(biāo),。長安之星二代去年12月的日銷量最高達(dá)到700多輛,，超過了預(yù)期。奔奔只有1．3升一種排量,，銷量達(dá)到5萬輛,，市場占有率達(dá)到65％。2007年,，長安集團(tuán)銷售汽車85.77萬輛,，增長23％,；實(shí)現(xiàn)銷售收入581億元，增長29.45％,，成為重慶市第一個(gè)銷售額超500億元的大型企業(yè),。
對(duì)長安2010年實(shí)現(xiàn)200萬輛規(guī)模的質(zhì)疑，大概也是徐留平上任后遇到最多的“拷問”之一,。
徐留平告訴記者,，長安提出向200萬輛前進(jìn)，是一個(gè)上下波動(dòng)的目標(biāo),，企業(yè)的技術(shù)力量,、管理能力，盈利能力要有支撐能力,，具體實(shí)現(xiàn)的時(shí)間,，得隨著國內(nèi)外市場變化而不斷調(diào)整。如果純粹追求在某一個(gè)時(shí)間段達(dá)到某一個(gè)數(shù)量,，非要確定一個(gè)進(jìn)度表,，這不是以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思路，沒有太多的實(shí)際意義,。 |