“產(chǎn)品調(diào)價給予商家差價補償政策，堅持‘誠信合作,、追求雙贏’,，至今仍被各大家電廠商借鑒”；“通過將處理閑置資產(chǎn)所得的部分資金用于還貸,，減少公司巨額的財務(wù)費用，相應(yīng)地增加企業(yè)利潤”,；“通過對布局的有效整理,，‘就地生產(chǎn)、就地銷售’可以大大強化生產(chǎn)基地對當(dāng)?shù)厥袌龅妮椛渥饔煤椭С肿饔谩薄?BR>
重組后擁有海信,、科龍,、容聲三大品牌的海信科龍近日明確表示，2007年,，公司的銷售收入達(dá)到創(chuàng)歷史最高紀(jì)錄的88.22億元,，超過了2005年的69億多，實現(xiàn)了“脫胎換骨”的改變,。
公眾視野中仍舊能清晰重映2005年的歷史一幕：2000年開始,，科龍連續(xù)兩年虧損，2001年底,，順德民營企業(yè)格林柯爾斥資5．6億元,，收購了科龍電器20.6％的股權(quán)。格林柯爾控股人顧雛軍因挪用資金鋃鐺入獄,，科龍爆發(fā)歷史上最大危機,，資金鏈斷裂，生產(chǎn)經(jīng)營幾乎全部癱瘓,，瀕臨破產(chǎn),。
在此背景下，包括國務(wù)院,、證監(jiān)會和廣東省各級政府積極支持海信收購格林柯爾所持的科龍股權(quán),，讓海信擔(dān)負(fù)起拯救科龍的重任。同年，海信隨即入主科龍,。
作為遭受了重大挫折而重組的海信科龍,，僅用3年時間打了一個翻身仗�,！案叨戎匾暜a(chǎn)品質(zhì)量,，重視技術(shù)創(chuàng)新，重視品牌和人才隊伍的建設(shè),，這是海信科龍發(fā)展壯大的重要原因,。”海信科龍總裁王士磊這樣總結(jié)道,。
重組前海信是國有企業(yè),，而科龍在2001年底已經(jīng)民營化�,！耙粋�民營企業(yè)陷入危機的時候是不是必然要走破產(chǎn)的道路,？”海信科龍董事長湯業(yè)國表示，破產(chǎn)不是解決企業(yè)危機的唯一出路,，海信通過“代理銷售加協(xié)會收購”形式進(jìn)入科龍,，出現(xiàn)了模式的創(chuàng)新，挽救了企業(yè)又保證了資金安全,。
專家認(rèn)為,，科龍從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)起步，前后經(jīng)歷的股份制改造和民營化嘗試,，再到并購重組,，正是改革開放市場體制轉(zhuǎn)軌的縮影。
“海信成功整合科龍的積極意義在于,，優(yōu)秀國資企業(yè)完全有能力發(fā)揮高效排頭兵作用,，為參加更高層次的市場化競爭樹立標(biāo)桿�,！眹野l(fā)改委對外經(jīng)濟研究所所長張燕生總結(jié)說,。
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