在經(jīng)濟(jì)全球化的大趨勢下，面對洶涌的國際金融危機(jī),，沒有一個經(jīng)濟(jì)體能夠置身其外,，作為市場主體的企業(yè)更是如此�,？涨俺掷m(xù)的危機(jī)大考，不僅檢驗著戰(zhàn)勝危機(jī)的信心和耐心,，更檢驗著應(yīng)對危機(jī)的智慧和能力,。
外貿(mào)訂單“縮水”，匯率沖擊,，原材料價格波動造成的利潤下滑……作為“全球最大的小商品批發(fā)市場”,，義烏市場外向度非常高，較早感受到這場危機(jī)的“寒意”,。而最新數(shù)據(jù)顯示,，今年1至6月份，義烏市場實現(xiàn)成交額逾222億元,，同比增長近13％,，在逆勢中實現(xiàn)了市場總體運行平穩(wěn)、外貿(mào)出口較快增長,。
義烏是如何突出重圍,、化危為機(jī)的？當(dāng)?shù)卣推髽I(yè)打出的是一套組合拳,。政府推動企業(yè)加快轉(zhuǎn)型升級,，促進(jìn)“小商品、義烏造”向“小商品,、義烏創(chuàng)”轉(zhuǎn)變,。企業(yè)則通過加快新產(chǎn)品開發(fā)、改善技術(shù)裝備,、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理等辦法要效益,，同時積極“走出去”、尋求新商機(jī),。這些舉措,，既合乎發(fā)展大勢又切合義烏實際,，使義烏小商品抓住機(jī)遇重獲新生。
國際經(jīng)濟(jì)前景仍不明朗,，危機(jī)考驗并未結(jié)束,，就此斷言義烏小商品已經(jīng)戰(zhàn)勝危機(jī)為時尚早。但從其應(yīng)對危機(jī)初見成效的實踐中,，我們懂得了一個深刻的道理：危中有機(jī),，事在人為。
“在這個瞬息萬變的現(xiàn)代社會中,，反應(yīng)比預(yù)測更重要,。”這是美國通用電氣公司前總裁杰克·韋爾奇的經(jīng)驗之談,。的確,，無論政府還是企業(yè)，誰都無法保證不會碰到突如其來的危機(jī),。面對危機(jī),，反應(yīng)是靈敏還是遲鈍，秉持什么樣的危機(jī)管理理念,，采取什么樣的管理危機(jī)策略,，便成為企業(yè)興衰的關(guān)鍵。
不禁想到歷史上一個危機(jī)管理的經(jīng)典案例,。1986年,，紐約一名年輕婦女死亡，頭天晚上服用過強(qiáng)生公司的泰拉諾爾膠囊,。危機(jī)發(fā)生,，強(qiáng)生公司首席執(zhí)行官伯克立刻下令，取消所有膠囊廣告,，并花巨資在最短時間內(nèi)向各大藥店回收膠囊,，盡可能地通過各種渠道保持與公眾的公開交流。在這些策略之下,，雖然事件發(fā)生時其市場份額損失近80%,，但在5個月內(nèi)又回升到原來的90%。
每一次危機(jī),，既包含導(dǎo)致失敗的根源,，也孕育著成功的種子。發(fā)現(xiàn),、培育,、抓住并用好這些潛在的成功機(jī)會，則是危機(jī)管理的精髓。義烏的初步成功在于,，“加快轉(zhuǎn)型升級,，是主動應(yīng)對危機(jī)的唯一出路”、“危機(jī)中有大機(jī)遇,，危機(jī)過后有大洗牌”等理念成為政府和企業(yè)的共識,。強(qiáng)生公司的成功則在于，它選擇了“從最壞的可能謀求最好結(jié)果的危機(jī)管理方案”,，這一方案的重點就是,，“在遇到危機(jī)時，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費者利益”,，正是這一信條最終拯救了強(qiáng)生的信譽(yù),。
對于各級政府、各個企業(yè)來說,，由于各自的環(huán)境和條件不同,，國際金融危機(jī)帶來的不利影響不一樣，面臨的機(jī)遇也不一樣,。如何抓住各自不同的機(jī)遇,，發(fā)揮優(yōu)勢，制定對策,，就極為重要。抱持必勝的信念,、清醒的頭腦,、積極的心態(tài)，揚長避短,，盡力而為,，面臨再大的危險也能夠把損失降到最低，面對再不利的局面也可能化危為機(jī),，甚至創(chuàng)造新機(jī),。
|
|