十八屆三中全會通過的《決定》提出：完善國有資產(chǎn)管理體制,，以管資本為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管,，改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，組建若干國有資本運營公司,。筆者認(rèn)為,，改革的關(guān)鍵目標(biāo),，應(yīng)是提高國有資本出資公司的治理效能，從而確保國有資本保值增值,，而這方面匯金的運營模式值得學(xué)習(xí),。
對于“以管資本為主”和“國有資本運營公司”這樣微妙的變化，其改革導(dǎo)向是要讓相關(guān)部門由管資產(chǎn)向管資本轉(zhuǎn)變,。在“管資產(chǎn)”時代,，賬面總資產(chǎn)越多，管的權(quán)利越大;而“管資本”,，則要看資本的分紅回報和企業(yè)價值的提升,，這是一個顯著改變。
而
“改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制,，組建若干國有資本運營公司”,，則主要是參考匯金公司金融資本運營模式和新加坡淡馬錫資產(chǎn)管理公司模式，通過劃撥現(xiàn)有國有企業(yè)股權(quán)組建一批國有資本運營公司,，運營的對象是持有的國有資本,，運作主要在資本市場，運作目標(biāo)是追求資本的保值增值,。
筆者以為,，之所以國有資本運營公司要參考匯金公司的資本運營模式，是因為匯金公司的運營模式有不少創(chuàng)新,、效果明顯,。匯金公司在股權(quán)管理實踐中,，一方面扮演“積極股東”，以控參股金融機構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃,、資本管理,、風(fēng)險管理、考核評價等重大事項管理為抓手,，推動,、引導(dǎo)控參股機構(gòu)穩(wěn)健經(jīng)營和健康發(fā)展。另一方面,，匯金向入股國有銀行派出股權(quán)董事,，派出董事多數(shù)時間在銀行上班，能夠充分了解該機構(gòu)的經(jīng)營和財務(wù)狀況,，其行政,、工資、組織關(guān)系等保留在匯金公司,，由匯金公司考核其履職情況,，這就充分保持了派出董事的獨立性，避免了內(nèi)部人控制和信息不對稱等諸多弊端;而且派出董事的人數(shù)通常超過董事會席位的三分之一,，對于董事會重大議案擁有否決權(quán),，實現(xiàn)了有效制衡。
可以說,，匯金對參控股企業(yè)的治理模式,，既確保了國有資本對上市公司的相應(yīng)控制力，防止了國有產(chǎn)權(quán)虛位而導(dǎo)致的內(nèi)部人控制,，還在一定程度上減輕了“一股獨大”對上市公司治理的不利影響,，其對上市公司的把控并非死抓不放。
正因如此,，國有資本運營公司的運作模式以匯金公司為榜樣,，既可在很大程度上防止一股獨大和內(nèi)部人控制，又可防止政資不分,、政企不分,，還可對出資企業(yè)形成激勵約束，確保國有資產(chǎn)保值增值,。當(dāng)前一些國企集團(tuán)尤其是大型國企集團(tuán),，應(yīng)按照《決定》指引，盡快改造為國有資本運營公司,，同時國資委應(yīng)適當(dāng)推動國有資本運營公司的董事成員多元化,、防止利益固化，并借鑒匯金運作模式，盡快推動國企改革取得新進(jìn)展,。