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華為2012年分紅分掉125億,，每股1.41元,。消息公布后，有人歡喜有人憂：10年以上工齡的老員工們很歡喜,，覺得又發(fā)了筆財,；干活的骨干們憂,，覺得花了娶媳婦買房的錢，扣稅后以及利息后收益也只有10%左右,。
華為早年為了激勵員工和內(nèi)部集資的需要,，采用給骨干發(fā)虛擬受限股的形式。每年根據(jù)公司資產(chǎn)變遷情況,，給員工增發(fā)配股,，需要現(xiàn)金或貸款購買，員工可以通過股票每年享受公司分紅收益,。
剛開始配股時,，華為業(yè)績增長不太理想，大家一度對華為的股票沒什么信心,，包括華為的一個現(xiàn)任高級副總裁,，當年都曾經(jīng)鬧過退股的事。2003年后華為股票分紅逐步可觀起來，股票分紅成為華為員工一份重要的收益,，也成了華為員工薪酬包的重要組成部分,。華為的股票分紅制度，為華為人才戰(zhàn)略帶來極大的競爭力,，也帶來超高的執(zhí)行力,。
華為在最初發(fā)展的十幾年里，股票分紅激勵的人群和干活的骨干人群基本一致,，隨著員工的老去和新增,，分紅激勵人群和骨干開始逐漸錯位。股票分紅激勵的是有10年工齡以上的老員工,，而真正需要被激勵的新鮮血液——那些真正干活的骨干,，卻很難從分紅中受益。此時該激勵的沒有所得,，不該激勵的卻財源滾滾,。
出現(xiàn)這個現(xiàn)象的根本原因在于,，華為股票制度在投資和激勵定位上的含糊,。如果股票分紅僅僅是一種投資行為，員工并不靠分紅獲得激勵,，而是以工資和獎金獲得激勵,，就不會出現(xiàn)這個問題。社會上很多企業(yè)包括上市公司股票都是這種形式,，并不會干擾企業(yè)的激勵和人才競爭力,。
如果分紅是激勵手段，則需要有股票的回購和退出機制,，這樣才可能有足夠的股票來激勵新來者,。因為股票退出需要公司支付大量現(xiàn)金流，華為為了保證內(nèi)部融資的需要,，一直就不愿意把老員工股票收回,。如果股票沒有回購過來分配給新鮮血液，單靠企業(yè)的利潤增量,，對企業(yè)經(jīng)營壓力太大了,，除非企業(yè)一直能高速增長。
具體來說,，華為2012年分紅125億,，如果125億按股票分配，則老員工占大頭,，骨干激勵不夠,；如果按年終獎來分配，則骨干占大頭，骨干的激勵就夠了,；骨干激勵不夠,，自然就降低了公司的執(zhí)行力。
這里并不是說老員工不該有投資收益,，而是說,，作為利潤的投資收益分配多了，拿掉了本該是薪酬包的人力成本,，降低了人力資源的競爭力,。去掉這份投資收益后，新進員工薪酬競爭力下降了,，影響了公司的人力資源政策,。
華為的股票制度很多公司在學習，很多也學得不錯,，但從華為的實踐看,，這個股票制度確實是有一定生命周期的。
發(fā)展的早期,，股票的分紅激勵的是公司的主流人群,，此時分紅的價值和獎金是基本一致的，無所謂是分的利潤,，還是人力資源成本,，最終進入的是同一群人的口袋，需要激發(fā)的也是這群人,。
而公司發(fā)展的后期,，真正需要激勵的人群已經(jīng)變了，或者說已經(jīng)不僅僅是原先那批人了,，作為利潤包的分紅和作為薪酬包的獎金,，進入的不是同一群人的口袋了。
廣大中小公司在學習華為股票激勵模式的同時,，也要兼顧股票制度的生命周期,，就算企業(yè)規(guī)模沒華為這么大，但只要年限足夠長,，也要考慮兩個問題：要么有早期的退出機制,，讓有限的分紅能循環(huán)激勵需要激勵的人，畢竟利潤包就那么大,；要么在適當?shù)臅r候轉(zhuǎn)型退出激勵模式,，讓投資是投資，讓激勵是激勵,，這樣企業(yè)才更可能長治久安,。
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