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這兩天資本市場上最熱鬧的，大概就是上海家化和平安信托的“恩怨情仇”了,。
從５月１１日上海家化集團董事長葛文耀被罷免,，到５月１３日葛文耀的微博自衛(wèi)和平安信托的反擊，再到５月１４日上海市政府的介入要求雙方“噤聲”,，正可謂一波三折,。回想起洽談收購事宜時葛文耀舍海航保平安的過往,，不禁令人唏噓,。“新婚”不過一年的時間,，上海家化就用本周一的放量大跌和周二的停牌來宣告了雙方“蜜月期”的結(jié)束,。雖然葛文耀在５月１５日的凌晨發(fā)微博表示雙方處于“停戰(zhàn)”狀態(tài)，但眾所周知,，這場資本和企業(yè)家的角力還遠(yuǎn)未結(jié)束,。
平安信托罷免葛文耀家化集團職務(wù)的理由，是一系列關(guān)于上海家化集團管理層存在金額巨大的“賬外賬,、小金庫”的舉報,。該舉報是否屬實不僅關(guān)系著葛文耀的一世英名，也在一定程度上關(guān)系著上海家化的前途命運,。但對此舉報內(nèi)容,，１４日凌晨上海家化和葛文耀通過微博給予了強硬回應(yīng)。葛文耀表示,，家化完全沒有違法行為,，最多是“擦邊球”。１５日凌晨,，葛文耀在微博上再度明確回應(yīng)：“根據(jù)中紀(jì)發(fā)?穴２００９?雪７號文件對小金庫的定義,，家化不存在小金庫�,！�
但在葛文耀此前的微博中曾提及“共享費”一說,。根據(jù)相關(guān)資料，２００７年,，上海家化經(jīng)濟效益開始明顯好轉(zhuǎn),，葛文耀就著手解決了退休職工的“共享費”（讓退休員工也享受企業(yè)發(fā)展成果，每月發(fā)幾百元生活補貼?雪,。但這個“共享費”是否就是平安信托所說的被舉報的小金庫,，以及它的合法性還有待考察,。
不得不承認(rèn)的是，葛文耀在上海家化集團的管理風(fēng)格是極具個人特色的,，招致不滿似乎是可以預(yù)料的,。但像上海家化集團這種“共享費”的模式在國企中是相當(dāng)普遍地存在。由于傳統(tǒng)國企員工待遇較市場化企業(yè)低,，國企改制過程中,，一般會對離退休人員待遇有個補差。但新股東控股后對此方面不一定認(rèn)可,，矛盾也因此會長期存在,。最終究竟會從于“人情”還是從于“市場規(guī)則”，還需要看新老股東之間的博弈,。
而在葛文耀看來,，自從平安信托入股以后，家化集團已經(jīng)名存實亡,，而平安信托不僅對于入股時的承諾未兌現(xiàn)，相反還在賣集團的資產(chǎn),，此舉有失偏頗,。
綜合有關(guān)消息來看，平安信托成為家化集團大股東以來,，基本沒有干涉上海家化的經(jīng)營決策,，但對家化集團旗下的酒店、辦公樓與土地資產(chǎn)處置頗有興趣,，一直有意套現(xiàn)其中部分物業(yè)資產(chǎn),，并已出售一塊閑置土地。平安信托還曾向家化集團董事會遞交一份集團資產(chǎn)處理方案的建議,，正是因為葛文耀等人的反對,，最終未能形成“書面文件”。
而平安信托急于套現(xiàn)家化集團資產(chǎn),，似乎也有難言之隱,。２０１１年平安信托全資收購家化集團時，一度計劃使用保險資金收購,，由于監(jiān)管部門未批復(fù),，最終改用銀行并購貸款作為收購資金，融資成本因此提高不少,。而且當(dāng)時５１．０９億元的收購價估值也是偏高的,，雙重壓力之下，追求快速盈利的平安信托不得不寄望于多方的資本運作來“回本”,。
回想當(dāng)時,，平安信托入主上海家化事件,，是上海市國資委成立以來，第一次采用市場化方式大規(guī)模出售優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),。在上海國企改革的進程中,，堪稱把國企變成民營企業(yè)的里程碑事件。而葛文耀當(dāng)時之所以在海航與平安之間最終選擇平安,，也是因為平安在標(biāo)書中盡表誠意,，不僅拋出７０億元注資計劃，還承諾未來５年內(nèi)追加投資７０億元,，幫助家化２０１５年銷售收入突破１６０億元,。
但或許葛文耀看中平安也不僅僅是因為雄厚的資金，平安在業(yè)界的投資成績以及國際經(jīng)驗也頗為難得,，久經(jīng)市場磨練的平安撞上老體制里暮氣沉重的家化,，或許能迸發(fā)出不一樣的花火，從而能讓葛文耀和他的團隊放開手腳大干一場,。但葛文耀看到了碰撞的花火,，卻低估了利益的沖突。在２０１１年之后,，同樣強勢的葛文耀和平安之間的矛盾不斷展現(xiàn),。在對天津海鷗手表等投資項目上，雙方分歧日漸明顯,。
歸根結(jié)底,，葛文耀對平安違約的指責(zé)和平安信托關(guān)于“小金庫”舉報的反擊，只是雙方反目的表面現(xiàn)象,，其感情破裂的最大原因,，是雙方對家化資產(chǎn)的經(jīng)營理念完全不同。作為財務(wù)投資者的平安信托,，在投入成本偏高的情況下,，其資本逐利性要求其采取各種資本運作手段保住投資利潤，而家化集團管理團隊則著眼于做大,、做強家化產(chǎn)業(yè)鏈獲取經(jīng)營業(yè)績的回報,。
所謂“道不同不相為謀”。因此不難理解,，才短短一年多的時間,，這樁本是具有里程碑意義的事件卻讓人一聲嘆息�,；蛟S上海家化和平安信托之間的問題,，也是很多國有企業(yè)改制后面臨的共同難題。國企的條條框框雖然多一些，但市場化的企業(yè)逐利性更強,，不同風(fēng)格的融合縱然要付出一定的代價,，但如果最終能夠融會貫通，就可以“收之桑榆”,，反之,，只能是“失之東隅”了。
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