國際金融危機的爆發(fā),,為中國企業(yè)提供了海外低成本并購的機遇。把握得當,,可以大幅提升我國企業(yè)的國際競爭力,。對應不當,卻可能掉入“陷阱”,。 中國正處于轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期,,實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的路徑,是從加工組裝等國際分工的低價值環(huán)節(jié),,向研發(fā),、復雜零部件的設計生產(chǎn)、品牌和國際銷售渠道等高附加價值環(huán)節(jié)延伸,。 海外并購是提升價值鏈分工地位的重要途徑,。在經(jīng)濟全球化時代,實現(xiàn)價值鏈分工地位的提升,,不僅要充分利用國內(nèi)資源與市場,,而且要充分利用國際資源與市場。一直以來,,海外并購都是企業(yè)彌補其短板的重要方式,,對于發(fā)展中國家的企業(yè)而言,更是如此。在世界經(jīng)濟繁榮時期,,企業(yè)經(jīng)營狀況較好,,市場價值較高,海外并購在經(jīng)濟上未必可行,。對中國企業(yè)而言,,在發(fā)達國家投資并購還面臨著一些歧視,并購的障礙較多,。國際金融危機爆發(fā)后,,這種形勢發(fā)生了重大改變,用兩句通俗的話說,,“以前不愿賣給中國企業(yè)的,,現(xiàn)在不得不賣;以前賣得很貴的,,現(xiàn)在不得不便宜地賣,。”所以,,國際金融危機為中國企業(yè)開展低成本海外并購提供了難得的歷史機遇,。 一些中國企業(yè)通過海外并購實現(xiàn)了價值鏈分工地位的躍升。吉利汽車低成本并購了瑞典高端品牌沃爾沃,,把沃爾沃的技術(shù),、品牌和中國的市場、低成本加工能力有機整合,,實現(xiàn)了企業(yè)技術(shù),、品牌的大幅提升。中聯(lián)重科并購了意大利西法公司,、三一重工并購了德國的普茨邁斯特,,兩家企業(yè)一躍成為全球混凝土機械行業(yè)最具競爭力的行業(yè)龍頭。值得指出的是,,海外并購并非大企業(yè)的專利,,中小企業(yè)也有在海外并購獲取技術(shù)、品牌或銷售渠道的不少成功案例,。對于尋求價值鏈突圍的中國企業(yè)而言,,海外并購是一條低成本、省時間的捷徑,。 金融危機無疑給我國企業(yè)海外并購帶來了難得的機遇,。但是,何時出手,,卻是一個艱難的抉擇,。出手過早,,危機還在繼續(xù)深化,被并購企業(yè)價格還將進一步下降,,可能出現(xiàn)“買貴了”的情況,。出手晚了,被并購企業(yè)的股價快速反彈,,也可能錯過并購的最佳時機,。 當前,海外并購的主要機會應該在歐洲,。歐債危機爆發(fā)后,,歐洲企業(yè)價格大幅下降,但危機走勢不明朗令很多企業(yè)不敢輕易出手,。隨著歐盟一系列救助舉措的出臺,歐洲金融市場漸漸穩(wěn)定,。2012年上半年,,美國企業(yè)開始大舉并購歐洲企業(yè),但并購對象主要集中于風險較低的西歐,、北歐地區(qū),。 要想把握好海外并購的時機,不僅要充分了解被并購企業(yè)的情況,,還要盡可能把握危機整體的走勢,。順勢而為,才能適時出手,,不留后患,。 海外并購的風險是較高的,據(jù)統(tǒng)計分析,,真正能夠較圓滿實現(xiàn)預定目標的海外并購只有三到四成,。中國企業(yè)海外并購的經(jīng)驗明顯不足,在面對國際金融危機帶來的難得機遇時,,更要防范海外并購的風險,。 一是要明確海外并購的目的。海外并購一定要有利于提升自己的價值鏈分工地位,,有利于增強競爭力,,切不可僅僅因為“便宜”而開展海外并購。 二是要善于利用中介機構(gòu)的服務,。要利用投資銀行,、會計師事務所、律師事務所等提供各種中介服務,,作好盡職調(diào)查,。 三是要提高跨文化整合能力,。能否實現(xiàn)并購目標,關(guān)鍵在于并購后的整合,,能夠把各自的優(yōu)勢有機結(jié)合起來,。但是,跨文化的整合絕非易事,。必須要從實際出發(fā),,或推行管理的本地化,或吸引有經(jīng)驗的管理人才,,才能實現(xiàn)成功整合,。
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