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銷售收入超過10億是件喜事,�,？僧�(dāng)家人卻憂心忡忡地跟我說了這么一種現(xiàn)象：
當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時，幾個人不論爭得如何面紅耳赤,，最后總能達成共識,，拍下板來常常都對�,，F(xiàn)在日子富了，都有身份了,，大家都相敬如賓,，再也吵不起來了。那些一起創(chuàng)業(yè)的人,，不再能碰撞出我的火花來了,。沒有人跟我爭，拍板速度快了,，我不得不自以為是了,。開始感覺很好，可是漸漸地發(fā)現(xiàn),，原來是我的權(quán)勢讓他們臣服,。有時候一些決策，常常因為沒有充分吸納意見而Hold不住�,，F(xiàn)在開會,，常常是提前把什么都想好了。一準(zhǔn)沒有意見,，一準(zhǔn)提前結(jié)束,。
另一位企業(yè)規(guī)模已達百億了，可那位高管給我說的情況卻是,，在他們那里,，會議無盡止,，整天吵吵鬧鬧，就是達不成一致意見,。誰都不肯輕易讓步,，事情沒有面子重要。結(jié)果一個決策久拖不下,，耽誤了許多市場機會,。
中國企業(yè)同時出現(xiàn)這兩種全然相反的現(xiàn)象，值得深入反思,。
第一類現(xiàn)象表明團隊成員已沒了激情,，沒了參與熱情。他們向老板臣服,，卻不愿意向本真臣服,。那個向本真臣服的日子已過去了�,；蛟S曾為此付出過代價,，或許曾遭遇過白眼，他們不敢輕易顯示與老板的距離,。在事物的本真與老板的面子（或他們自己的利益）之間,，他們毫不遲疑地選擇了面子或利益。
第二類現(xiàn)象也司空見慣,，并被冠以一個很具說服力的名稱：厚重的部門墻,。有些公司為了減低此類內(nèi)耗，不停地搞輪崗制度,。但是沒辦法,，考核的大棒，驅(qū)趕著人們進入狹窄的視野,，你只能思考你那一畝三分地的事,。任何有違背部門短暫利益的事，都是必須堅決反對,。如此也耗盡了公司的資源,。
我曾問過一個日本企業(yè)家，請不要告訴我一般性的結(jié)論,，說說松下索尼為什么出現(xiàn)巨額虧損,？未料，這位日本企業(yè)家的回答如此簡單：大公司決策速度太慢,，總有協(xié)調(diào)不完的利益,，總有需要平衡的方面。決策一慢，就趕不上市場的變化,，不虧損才怪,。稻盛和夫能拯救日航，全賴他的獨裁,。他的這個說法,，得到了稻盛和夫的確認。他新近在新浪微博上說,，企業(yè)最缺有愛心的獨裁者,。
兩種看上去全然相反的勢態(tài)，卻呈現(xiàn)了一個根上的問題：員工沒有心勁了,，不用心在企業(yè)運作上了，不用心在工作上了,。
這是一種企業(yè)怪相,，正在中國大、中,、小企業(yè)蔓延,。有一種傾向把此類問題歸結(jié)為社會環(huán)境和風(fēng)氣。這種推諉或認同毫無價值,。這是一種逃避,！這是企業(yè)自身的問題。抱怨延緩了這個問題的解決,。
已知的東西過于強大,，會窒息人自由的思維，難以看見實相,。唯有設(shè)身處地以企業(yè)人的身份覺知企業(yè)中的問題,，如其所是地透視企業(yè)人所遇到的誘惑、機遇和挑戰(zhàn),，才有可能得出有價值的判斷和認知,。
企業(yè)家從零開始奮斗的時候，有目標(biāo),、有主張,、有信念，而且他們大多數(shù)是業(yè)務(wù)或技術(shù)專家,�,？墒钱�(dāng)企業(yè)上了規(guī)模后，專業(yè)就成了他們的奢望,，他們的時間開始被“更重要的事情”占據(jù)了,。他們意識到要有所轉(zhuǎn)變，意識到不能再延續(xù)以前的行為方式了，可是他們卻不知道該怎么辦,，以致不得不屈從于慣性的支配,。
成功帶來了財富和權(quán)力，同時也把他們推向了陌生的,、煩人的,、無意義的“形式虛耗”，比如宴會,、論壇,、采訪、評比等等,。企業(yè)成功后,，有些人整日被閃光燈簇擁著，漸漸向明星化的方向發(fā)展了,。殊不知,，在閃光燈的閃爍中，他已淪為沒有根的浮萍,，脫離了自己的專業(yè),，跌進了“成功的陷阱”。企業(yè)家身份狀態(tài)的變化,，影響的不只是個人,，影響最為直接的是公司員工的生命狀態(tài)，以及由此而形成的公司氛圍或場域,。
即便企業(yè)家還是先前的生命狀態(tài),，還是勤勤懇懇在一線上奔忙，但隨著公司變大,，他是否有意識地調(diào)整了公司的股權(quán)和激勵,？是否把企業(yè)的發(fā)展與每個人的發(fā)展結(jié)合在了一起？是不是把企業(yè)夢想與員工個人夢想有機結(jié)合在了一起,？企業(yè)創(chuàng)世階段,，個人夢想和欲望是開創(chuàng)事業(yè)的根本動力。當(dāng)企業(yè)有了大的發(fā)展,，已有了很大積累時,，企業(yè)家有沒有捕捉到員工的眼神？有沒有將心比心地去思考一下企業(yè)的發(fā)展給他們帶來了什么,？是否該有相應(yīng)的體制和機制上的變化,？還在華為規(guī)模很小的時候，任正非就想到了內(nèi)部股份制,，讓大多數(shù)人持有股份,。胖東來超市,，在經(jīng)歷幾個起伏后，就讓員工薪水比同行業(yè)高兩至三倍,。這是他們?yōu)榻鉀Q這個世界性難題交出的答卷,。
在體制、機制和文化上有了突變,，還需要根據(jù)人性以及性格類型,，建立行之有效的教練式啟發(fā)性文化，把員工的注意力,，分分鐘鐘吸引到他們該關(guān)注的事情上去,。如果這個問題沒有解決，員工照樣可以在因為外界不測事件影響而對工作產(chǎn)生懈怠情緒,。
辦企業(yè),，就必須對所有這些心理問題拿出辦法。而辦法就在于建構(gòu)企業(yè)活力場,�,；盍霾粌H是一種積極、良性,、合作式互動的職場氛圍，更是一種內(nèi)在方向與人格的塑造,。每個人都呈現(xiàn)出內(nèi)在的活力源,，就構(gòu)成了一個活潑潑的、生生不息的活力場,。
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