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任何危機(jī),，都有顆正向的種子。國美危機(jī),，是中國民營公司發(fā)展到成熟階段,，所有問題和矛盾的集中顯現(xiàn)，找出危機(jī)中蘊(yùn)含的正向種子，對中國民營企業(yè)有著莫大的意義,。國美危機(jī)正向的種子,，就是讓黃光裕和陳曉這些當(dāng)事人覺醒，讓中國企業(yè)人覺醒,。原來,，公司的經(jīng)營管理在控制權(quán)之外，更是一種生命意識的拓展：“我是誰,？”“來到這個(gè)世界上干什么,？”“我能給國美、能給世界增添什么價(jià)值,？”
國美危機(jī)給企業(yè)家的啟示有些是負(fù)面的：比如引進(jìn)資本要謹(jǐn)慎,，說不定引進(jìn)一只狼；比如去家族化要慎重,，創(chuàng)始人保護(hù)條款在開始的原點(diǎn)就要設(shè)計(jì),。新浪的毒丸計(jì)劃、百度李彥宏的特殊表決權(quán)等便是如此,。至于公司的傳承和控制,，股權(quán)更不是唯一可以奏效的東西。
蘇寧股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃激勵(lì)對象覆蓋面比國美更廣,，惠及的人數(shù)比國美更多,。陳曉的激勵(lì)股權(quán)是蘇寧副董事長孫為民的7倍。相比而論,，蘇寧股權(quán)激勵(lì)抓住了大賣場業(yè)態(tài)的本真,，張近東比黃光裕或陳曉邁出了更大的步伐,。張要每個(gè)員工都像發(fā)電機(jī)一樣積極運(yùn)轉(zhuǎn)起來,。而黃陳之爭，還是局限在個(gè)人控制這樣一個(gè)狹隘的范圍內(nèi),。
公司是一堆人在一起討生活的公器,。有些人出資本，有些人出技術(shù),，有些人出才智,，有些人出汗水。稻盛和夫確信,，每個(gè)業(yè)務(wù)崗位的員工都可以是稻盛和夫,，結(jié)果京瓷公司的競爭力無人出其右。黃光裕悟不透,，總以為選個(gè)能人出任CEO,，才是傳承的最好形式,，于是結(jié)果有了陳曉的乘人之危。經(jīng)營管理,，要害是建立一個(gè)系統(tǒng)的力量,，確保安全。而建構(gòu)系統(tǒng)的力量,，首先要對現(xiàn)代公司有清醒的認(rèn)識�,，F(xiàn)代公司不是股東,、大股東賺錢的工具,，首先是個(gè)公器，是公共機(jī)構(gòu),，是股東,、員工、協(xié)作商,、客戶,、相關(guān)利益者等組成的公共機(jī)構(gòu)。
有一種說法：黃光裕在獄中,，就做個(gè)財(cái)務(wù)投資者算了,，沒有理由再參與國美的掌控。筆者不以為然,。作為創(chuàng)始人和大股東,，黃光裕當(dāng)然有權(quán)利以其自己的方式，參與掌控國美,。追根溯源,，國美今天的亂局，還是黃光裕造成的,。黃只看重高層管理者,，沒有像張近東那樣認(rèn)識到，廣大的基層管理者和員工才是公司的真正同盟軍,。老板用一雙眼睛,，監(jiān)督一個(gè)人都很難，如果善待員工,，幾萬人監(jiān)督少數(shù)幾個(gè)高管,，則一切都明明白白。
擅長于以錢開路的黃光裕,，曾經(jīng)陶醉其中,。誰知那些駕輕就熟的伎倆把他變成了奴隸，反過來駕馭他,、奴役他,。而且還不止如此，在他那里種植下一棵茂盛的自以為是的大樹，讓他從此缺少了敬畏,，缺少了對正當(dāng)事和正當(dāng)?shù)娜说木次�,。早晚要翻船。他還年輕,，早翻比晚翻好,。
有消息稱，摩根士丹利和摩根大通都明確表達(dá)了支持董事局的態(tài)度,。大,、小摩隨即否認(rèn)已表態(tài)挺陳曉。甚至貝恩態(tài)度也曖昧起來,。為什么,？投行不想失去中國市場!假如這回挺陳，多數(shù)中國公司以后相必不會再引“狼”入室,。
黃光裕相必總結(jié)其成功的經(jīng)驗(yàn)在于“敢想,、敢做、敢堅(jiān)持”,。地頭力是形神意力合一的一種突破力量,。黃光裕的三敢，看上去頗具地頭力的“形”,，由于金錢量的堆積還顯得有點(diǎn)“力”,，但卻缺乏“意誠心正”的“誠”和“正”，這就缺了地頭力的魂魄,。
而陳曉更是急了點(diǎn),。他本來可以穩(wěn)住黃光裕，讓獄中的黃光裕知道,，非常時(shí)期要用一些非常措施,，才可以確保公司能生存下來�,？上ш悤詻]做好這個(gè)重中之重的工作,。更糟的是，陳曉本該小心,，可他卻在香港發(fā)布會上說出那么多狠話：“黃光裕在中國的政治生命其實(shí)已經(jīng)結(jié)束,，但是他卻一直沒有看清楚，還在掙扎,，這樣的結(jié)果絕對是魚會死,，網(wǎng)不會破！”這些狠話傷不到黃光裕,，反而傷了陳曉自己,。一下子把他的不厚道和長期覬覦權(quán)柄的野心暴露無遺,。
其實(shí)，一個(gè)公司的控制權(quán),，不在股份,，不在高層團(tuán)隊(duì)，而在于公司的文化氛圍,，在于一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場的員工,。誰能走進(jìn)關(guān)鍵現(xiàn)場員工的心里，誰就控制了公司,。豐田喜一郎家族只持有豐田汽車2.5%的股份,，但豐田家族的控制力分毫不減；稻盛和夫把自己的股份都分給了員工,，但是稻圣哲學(xué)在京瓷公司卻深入人心,。
黃光裕的《我的道歉與感謝》，與其一貫做法和風(fēng)格很不同,，有人為此質(zhì)疑。當(dāng)然不排除作秀的可能,。但這是在公開的媒體上,，黃光裕做出的鄭重承諾。在陳曉跨洋向國際資本路演時(shí),，黃光裕用一封信直撓員工內(nèi)心的癢癢,。他掙脫出了利益和控制的樊籠，把目標(biāo)鎖定在自我生命意識的覺醒上,。黃光�,？吹搅讼M(fèi)者、員工,、股東,、供應(yīng)商、銀行,、政府等等相關(guān)利益者,。他還看到了自己的使命：“更好地?fù)?dān)負(fù)企業(yè)家的社會責(zé)任，為國家和社會再做出應(yīng)有的貢獻(xiàn),！”
危機(jī)孕育著覺醒,。個(gè)人生命意識的覺醒,應(yīng)是國美危機(jī)的根本出路。止而后有定,定而后能靜,靜而后能安,安而后能慮,慮而后能得,。如何知止,？唯有靠生命意識的覺醒,由此通曉一生一世的價(jià)值,才能參悟人生,也才能最終承當(dāng)起對自身和對相關(guān)利益者的責(zé)任。
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