即使下雨天,，倫敦最繁華的牛津街也不缺購物者,。一位年輕女性走出以廉價著稱的Primark服飾店，雙手提著六,、七個棕色紙袋,，里面塞滿“血拼”戰(zhàn)利品。一個不堪重負的紙袋破裂,，五顏六色的衣服散落一地,。令人驚訝的是，這名女子因為衣服已被雨水打濕而懶得撿起來,，任其堆在人行道上,。
沒錯，這就是當今時尚的寫照：產品泛濫,，價錢低得近乎垃圾,。商家宣稱，這是一個“快時尚”時代,，任何人都能更快,、更多、更便宜地擁有時尚成品,。然而,，流行周期縮短和成本縮減是一場慢性掠奪，“快時尚”引發(fā)的社會問題不容忽視,。
消費習慣大變
“快時尚”大行其道,，徹底改變人們的消費習慣和零售業(yè)的生意模式。
在英國,，人們如今擁有的衣物數(shù)量是30年前的4倍,，每個人一年平均花費625英鎊(1英鎊約合1.61美元)購置衣物，每年新購衣服28公斤,，全國每年消費172萬噸時尚產品,。值得注意的是，每年有同等重量的衣物被扔進垃圾桶,，盡管它們遠算不上舊衣服,。
數(shù)據(jù)證明，人們與衣物的關系正在改變,。以前,，人們根據(jù)收入,、需求和季節(jié)添置衣物，一件衣服穿上一,、兩年是常事,。在“快時尚”年代，人們對衣物的重視遠不及從前,，時尚界的重心也從制造向銷售傾斜,。
因為深諳此道，英國服裝連鎖店Topshop創(chuàng)始人菲利普·格林獲得巨大商業(yè)成功,。他在2002年以8.5億英鎊購得阿卡迪亞集團,，將這家服裝連鎖企業(yè)打造成英國的“廉價時尚天堂”。
格林以此為基礎成立Topshop連鎖店,，以普通人能夠接受的價格,，銷售設計、剪裁貼近國際一線品牌的時裝,。成立3年后,，Topshop半年內的銷售額超過10億英鎊，而當時整個英國服裝市場全年銷售額不過70億英鎊,。
對于收入有限的愛美人士,，遍布街頭的Topshop門店簡直是通往時尚T臺的捷徑。他們在時尚雜志上看到“式樣”,，然后走進Topshop商店,，以低價買到類似款式衣物。
對于渴望銷售業(yè)績的零售商,，Topshop的成功模式值得標榜,。低價只是Topshop成功的原因之一。緊跟市場潮流,、迅速調整供貨品種是Topshop吸引消費者的另一主要原因,，“快時尚”成為行業(yè)標準。
“快速反應”成制勝關鍵
“快時尚”不僅改變了零售業(yè)的生意模式,，還徹底改變了時尚業(yè)產,、供、銷各個環(huán)節(jié),。
當商店隨著潮流變化調整供貨,，“快速反應”成為競爭制勝的關鍵。服裝廠強調的不是數(shù)量而是速度,。每個零售商都渴望得到反應最快的供貨鏈條,，生產周期不斷壓縮，從幾個星期縮短為幾天甚至幾個小時,。
提高生產速度的同時,，服裝加工廠的工作時間變得更加靈活。由于時尚潮流變化如此之快,，零售商往往不到最后一分鐘絕不下單訂貨,。無論白天黑夜，只要英國的設計團隊出圖紙定稿,，專門與供貨方聯(lián)系的買家就會發(fā)出傳真,，聯(lián)系遠在發(fā)展中國家的服裝加工廠。
幾年前,，一家大型零售商的單筆訂單通常會約定,，在20個星期內生產4個款式的衣物共4萬件。如今,，服裝加工廠已經(jīng)很難接到生產周期如此長的大筆訂單,。如果有零售商愿意在5個星期內訂貨1萬件衣物，任何一家服裝廠都會感到幸運,。
作為時尚界的第一支“快速反應部隊”,，Topshop成功將生產周期從9個星期壓縮至6個星期。這個紀錄很快被刷新,，英國另一服裝連鎖店H&M只要3個星期即完成從設計到商品上架的全過程,。
“限量版”改寫游戲規(guī)則
縮短供貨周期同時，源自西班牙的服裝零售商Zara引入“限量版”概念,，徹底改寫“快時尚”的游戲規(guī)則,。
在業(yè)界縮減產量的基礎上，Zara進一步淡化數(shù)量要求,，取而代之的是極大豐富的品種選擇,。Zara設計團隊每年設計4萬款服飾，其中1.2萬個款式被生產上架,，比Topshop多提供5000個品種,。
當英國第一家Zara專賣店在倫敦攝政大街開業(yè)時，該店的營銷策略令人困惑,。與Topshop等商店相比,，Zara的售價并不便宜，但尚屬可接受范圍之內,。猶豫不決的消費者發(fā)現(xiàn),，如果沒有立即買下當時看中的衣物，第二個星期再來可能會空手而歸,。
這就是Zara的成功之處,，通過減少數(shù)量造成消費者心理上的“饑渴”，即所謂的“限量版的挑逗”,。這種營銷策略造成消費者心理恐慌,，擔心自己稍有遲疑,，將永遠錯失購買機會。
就連創(chuàng)建Topshop的格林對Zara的策略也贊不絕口,�,！疤觳牛畹脮r尚業(yè)精髓,，”他在接受業(yè)內雜志采訪時如是評價,。包括Esprit和Mongo在內的眾多服裝品牌迅速復制Zara的成功之道：訂貨至交貨時間縮至最短，產品種類不再限于四季劃分,，同時大幅削減每個款式的數(shù)量,。
對于時尚零售商而言，手頭持有存貨是最落伍的表現(xiàn),。對于消費者而言,，材質和品牌等衡量服裝品質的傳統(tǒng)因素不再重要。我們忙著購買最新,、最潮的設計,，樂于嘗試每年20多個著裝季的不同設計。在“快時尚”年代,，如果有人還滿足于依照春,、夏、秋,、冬四季著裝,，那他就是一頭“時尚恐龍”。
奢侈民主化
廉價服裝連鎖店并非“快時尚”唯一的商業(yè)受益者,。便宜貨橫行之時,，售價高昂的一線時尚品牌大舉開拓新市場，自稱“奢侈民主化”,。
2001年7月,，英國衣物鞋帽銷售實現(xiàn)同比12%的增長，是20世紀70年代中期以來最高的年增長率,。與此同時,，衣物零售價格卻持續(xù)下滑。2001年,，英國衣物零售價格整體水平下降6%,。在2003年至2007年的4年內，衣物零售價格平均水平再降10%,。
薄利多銷是“快時尚”的成功之道,。除多個服裝品牌常年打折30%到50%，英國更出現(xiàn)主打廉價產品的服裝連鎖店。Primark是其中典范,，該品牌每件衣服的指導價格不過4英鎊,。價錢低廉促進消費者過度購買，普通人也能一天換4身衣服,。
當消費者為削減購衣支出而竊喜時,，混搭風悄然興起。所謂“混搭”,，即《星期日泰晤士報雜志》2005年所言，“將奢侈品與廉價品混合的藝術”,。這種最潮風尚默認,，只要佩戴一件奢侈品，哪怕全身上下都是便宜貨也無妨,。自此,，便宜不再是時尚禁忌。
常年瞄準高端市場的奢侈品因此發(fā)現(xiàn)“新大陸”,，轉而發(fā)掘中等收入消費者潛力,。既然買衣服已經(jīng)省下不少錢，為什么不買一件奢侈品犒勞自己,、實踐最潮的“混搭夢”,？奢侈品集團的首席執(zhí)行官們號稱，這是“奢侈民主化”,，令奢侈品“觸手可及”,。
不容忽視的陰暗面
低價策略是零售商“點石成金”的秘訣，但正是低廉的價格暴露了“快時尚”的陰暗面,。
支撐時尚光鮮外表的,，是浸滿汗水的體力勞動。據(jù)不完全統(tǒng)計,，全球至少有4000萬名工人從事服裝加工,，將紡織原材料裁剪、縫制為成衣,。另外,，全球還有3000萬名臨時工在家庭作坊工作，為成衣刺繡,、鑲邊或縫釘裝飾品,，這些臨時工人大部分是女性。
“快時尚”賴以生存的低價和快速原則,，挑戰(zhàn)著工人的極限,。在發(fā)展中國家，服裝加工廠每接一筆訂單可賺的利潤微乎其微,。成衣零售價每一次下調都可能影響制衣廠工人的收入,。在孟加拉,，不少工人是全家唯一的收入來源，但他們每天1英鎊的收入遠不夠維持全家一天的開支,�,？s短供貨周期更加重服裝加工廠的壓力。工人們在下班之前才被告知要加班,，為了趕訂單很可能連續(xù)十幾個小時工作,。
即使標榜“工匠工藝”、售價昂貴的奢侈品也難逃其責,。大張旗鼓“奢侈民主化”之際,，奢侈品牌從未放松過對供銷鏈條的控制。為縮減人工支出,，發(fā)達國家奢侈品牌的主要生產環(huán)節(jié)全部外包至東歐和亞洲等發(fā)展中國家,。
即使在發(fā)達國家，廉價勞動力正在取代傳統(tǒng),、昂貴的“工作室”生產方式,。在意大利中部紡織名城普拉托，有大約2.5萬名來自發(fā)展中國家的服裝工人在當?shù)刂圃焐莩奁�,。�?jù)意大利電視紀錄片《奢侈之奴》曝光,，這些工人的工作環(huán)境極其惡劣，工資水平不到意大利法定最低工資的一半,。
世界自然基金會2007年發(fā)布報告《更深的奢侈》,，從社會和環(huán)境可持續(xù)發(fā)展角度為評奢侈品牌評級。結果,，不少知名品牌評級偏低,，法國路易威登公司(LVMH)獲評C級，而英國托德公司(Tod)則是F級,。
