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近年來，中國民營企業(yè)“去家族化”進程的故事常常見諸于報端,。從一個有明顯家族特征的企業(yè)到去家族化的公眾公司,，這其中的成敗得失只有企業(yè)家本人才能說得清。
舍棄家族模式走向聯(lián)合經營
服裝企業(yè)中并不乏這樣的案例,。報喜鳥的創(chuàng)業(yè)史便是其中之一,。1984年，吳志澤家族創(chuàng)立浙江納士制衣有限公司,，到1996年,，其總資產已達到2000余萬元。但是,，在服裝企業(yè)扎堆的溫州,，沒有品牌就無法發(fā)展�,？墒�,，做品牌需要實力和資金，吳志澤決定舍棄家族模式,，走向聯(lián)合經營,。
1996年3月，納士公司與浙江報喜鳥制衣有限公司,、浙江奧斯特制衣有限公司合并,，成立了報喜鳥集團。這也是溫州第一個打破傳統(tǒng)家庭式經營模式,、自愿聯(lián)合組建的服飾集團,。報喜鳥遠離了家族式管理，在內部倡導“移民文化”，大量引進職業(yè)經理人,。至2007年,，報喜鳥股份50%以上的中高級管理人員和技術人員從外地引進，包括董事長,、總經理在內的公司高管均為職業(yè)經理人,。
逃離家族經營探路現(xiàn)代管理
如今，新的去家族化案例正在涌現(xiàn)“探路者”,，一個剛剛登陸創(chuàng)業(yè)板的企業(yè),，一個聽上去常讓人誤解為國外品牌的戶外用品品牌，正實現(xiàn)從“夫妻店”到現(xiàn)代化經營管理企業(yè)的轉身,。
公司的創(chuàng)始人盛發(fā)強是個“不安分”的人,，從早年的辭職下海到探路者品牌的創(chuàng)立，這一路他走得并不順當,�,！爱斈晏铰氛咴谙闵侥_下兩排小平房起步，所有創(chuàng)業(yè)者既是管理者,，又是搬運工,；既是設計師，又是推銷員,�,！笔l(fā)強的公司在起步初期也打上了深刻的“夫妻店”印記：公司管理層中，除董事長兼總經理盛發(fā)強與董事王靜為夫妻關系,，董事兼常務副總經理蔣中富為王靜的姐夫外,，還有盛發(fā)強的外甥、外甥女以及王靜的姐姐等,，這些當年的創(chuàng)業(yè)元老現(xiàn)在都成了公司的股東,。
“從探路者幾乎是零開始發(fā)展的歷程看，在當時那種兩排小平房起家,、條件非常惡劣,、工資又很低的情況下，家族化存在是非常必要的,，所以從股東層面我們把這些人鎖定成為公司的股東,。這段歷史是很正常的發(fā)展過程�,！笔l(fā)強坦言,。但他同時強調，公司從2004年搬離香山開始,，就引入了更多的職業(yè)經理人參與管理：現(xiàn)任財務總監(jiān)張成新加坡留學歸來,，是注冊會計師；營銷副總有在世界500強企業(yè)就職過的經歷……“高管層除了個別人，其他都沒有關聯(lián)關系,，可以說,，經理層去家族化的變化已經很明顯了�,！笔l(fā)強笑稱,。而他的妻子王靜目前任董事，同時任研發(fā)中心產品技術指導,，但并不直接參與公司的高管,。
“公司在創(chuàng)業(yè)板上市之后因為平臺更為廣闊，將會引入更多的職業(yè)經理人,，把探路者事業(yè)推向做強,，做大的新階段�,！边@是盛發(fā)強的目標,。
科學管理機制企業(yè)生命長青
或許，在將來,，更多的中國民營企業(yè)將實踐這條從初期“抱團取暖的家族化”到后期“做大做強的去家族化”的歷程,。業(yè)內學者曾經指出，民營企業(yè)選擇“去家族化”有其必然的原因,。個體經營時，雇幾個幫工,，自己打理,，三下五除二很輕松地做好了。但多年過去,，情況出現(xiàn)了變化,，企業(yè)規(guī)模擴大，從小工廠變成大工廠,，從大工廠變成公司,，公司又升級成集團公司，資本仍是家族的,，但家族規(guī)模的擴大沒有企業(yè)規(guī)模擴大來得快,，于是管理人手嚴重不足，加之家族成員相對于職業(yè)經理人,，對新科技,、新知識的接受有一定的困難，快速發(fā)展與管理滯后的矛盾開始突現(xiàn),。
不過,，對于真正的家族制企業(yè)也不能一棒子打死。500強雄居世界，1/3是家族制企業(yè)：美國的中小企業(yè)80%是家族制,；“杜邦”,、“松下”、“正大”等等這些享譽全球的現(xiàn)代企業(yè)無不都是家族制,。實際上,，家族制企業(yè)的生命力來源于內部成員的忠誠，相互信賴所帶來的安全感,、凝聚力,。管理機制的去家族化，才是企業(yè)長青的基石,。 |