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2001年12月,，36歲的盧桂菊在北京市面向全國招聘副局級領導干部和企業(yè)高管的激烈角逐中脫穎而出,，挑起了北京城建集團總會計師的重擔。8年的風雨歷練,，不辱使命的盧桂菊,，已經伴隨著北京城建集團的超常發(fā)展而迅速成長為我國新時期財會戰(zhàn)線的一位杰出人才。
改善外部融資環(huán)境
北京城建集團是集工程總承包,、房地產開發(fā),、設計咨詢、經營生產和資本運作于一身的大型綜合性建筑企業(yè)集團,。這個創(chuàng)建剛20余年的軍轉工企業(yè),，在舉世矚目的奧運工程建設中共承建了國家體育場(鳥巢)、國家體育館,、奧林匹克籃球館,、奧運村、T3航站樓,、中央電視臺新臺址等41項奧運場館及其配套工程,。此外，他們還承建了國家大劇院,、銀泰中心等具有重大影響的著名工程,。
能夠順利地將這些重大工程一一收入囊中，盧桂菊功不可沒,。
上任8年,，盧桂菊依靠坦率、誠信和睿智凝聚的個人魅力為北京城建集團創(chuàng)造了諸多無形資產：優(yōu)良的銀行資信評級,、龐大的授信規(guī)模,，連年被評為“國有資產保值增值先進單位”等。也正是憑借著這些無形資產,，北京城建集團在一系列激烈的競標中攻城略地,、折桂稱雄,。
在當今建筑企業(yè)的競爭中，存在著一條“工程未動,，資金先行”的潛規(guī)則,。深諳此理的盧桂菊上任伊始，即以最大努力改善集團的外部融資環(huán)境,。
過去,，城建集團僅與中國建設銀行合作，企業(yè)發(fā)展深受融資能力之限,。為改變這種狀況,，盧桂菊一次次上門拜訪、談判,，先后與工行,、農行等18家銀行建立了密切的合作關系，獲得了多家總行級重點客戶優(yōu)先放貸和信用擔保資格,，企業(yè)授信以年均15億元的規(guī)模增長,。2008年，授信總額達212億元,；至2009年6月,，又上升至238億元，這在建筑企業(yè)中實屬鳳毛麟角,。
刮起一場“清欠風暴”
“風險控制對建筑行業(yè)尤為重要,，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會帶來連鎖反應�,！庇绕鋵τ诔墙瘓F這樣一個現(xiàn)有總資產360億元,，年經營額300多億元，擁有120余家法人企業(yè),、24家分公司(事業(yè)單位)的大型集團公司而言,，內控的重要性不言而喻。
為此,，她一方面推行全面預算管理,，嚴抓預算的編制、執(zhí)行,、監(jiān)督和考核環(huán)節(jié),，使財務收支明晰、可控,。另一方面依托科技手段,，打造“銀企直聯(lián)”的資金信息化管理平臺。該平臺通過銀企直聯(lián)系統(tǒng),，可對集團和所有成員單位銀行賬戶資金狀況實行實時查詢,，為及時發(fā)現(xiàn)和避免非正常經濟活動的發(fā)生提供了保障,。
2006年，城建集團和子公司的對外擔保雙雙出現(xiàn)問題,。盧桂菊意識到，規(guī)范對外擔保已是箭在弦上,，不得不發(fā)了,。在隨后的兩年里，盧桂菊針對企業(yè)經營活動中日益頻繁的各種擔保行為及其潛在的擔保風險,，出臺了《集團公司擔保管理暫行辦法》,、《對外承包工程保函管理辦法》，從制度上規(guī)范了擔保的程序,、權責,，使充滿風險的擔保活動有了安全保障,，也使集團的擔保風險降到最低,，迄今未發(fā)生過一起違規(guī)擔保或由擔保引發(fā)的賠償案例,，維護了集團的整體利益,。
建筑行業(yè)的工程款、材料款拖欠現(xiàn)象由來已久,，已成為一大頑癥,。為了理順內外部欠款，回收有效資金,，盧桂菊掀起了一場“清欠風暴”,。
2002年，她與各成員企業(yè)簽訂清欠責任書,，健全,、落實清欠責任制，收到了一定的成效,。2004年,，她進一步健全清欠組織機構，集團成立了清欠辦公室,，專事對全集團清欠工作的協(xié)調,、督促，獎懲分明,。此項工作開展以來,，年均有15個單位受獎、5個單位受罰,。
清欠工作推進到2007年,，終于取得了歷史性的突破,。集團在2006年-2007年這兩年中收回的外部工程款及拖欠款總額，年均占當年營業(yè)總收入的120%,。
在清理外部欠款的同時,，盧桂菊大力進行內部拖欠的清理工作。城建集團內部拖欠總額也從高達20多億元降低至6億元,，嚴格控制了資金風險,。
建立科學財務運行體系
作為企業(yè)總會計師，盧桂菊始終將基礎財務制度建設作為重中之重,。上任8年,，她著力建章立制，將豐富的專業(yè)知識與管理實踐完美結合,，先后組織編寫了數(shù)十個內部規(guī)范,，不但為城建集團及所屬120余家法人企業(yè)、24家公司創(chuàng)建了一套科學,、完備的財務規(guī)章和運行體系,，還為我國新時期財務制度創(chuàng)新和理論發(fā)展做出了突出貢獻。
為解決企業(yè)中存在和遺留的多種財務問題,，建立良好的內部經濟秩序,，她首先從抓基礎工作入手，依據(jù)國家頒行的企業(yè)會計準則,，先后參與和組織編寫了《城建集團施工企業(yè)會計核算辦法》,、《城建集團財務報表和財務分析工作考評辦法》、《集團公司機關預算管理辦法》,、《集團內部清欠管理辦法》等10個內部規(guī)范性文件,，使企業(yè)財務工作走上了規(guī)范化管理的道路。
其次,，主持編制和實施財務預算制,，將企業(yè)龐雜的現(xiàn)金流入流出全部納入預算管理范圍，各種支付行為嚴格按預算執(zhí)行,。這一制度的實施有效控制了經營成本和資產流失,，為實現(xiàn)國有資本保值增值起到了重要作用。
充裕的資金對于企業(yè)而言無異于血液,。而盧桂菊對集團資金的管理可謂發(fā)揮到了極致,。
她創(chuàng)造性地建立了內部備付金制度。該制度規(guī)定,，各成員企業(yè)從銀行獲貸后,，須按貸款總額的一定比例向集團交納備付金。在成員企業(yè)貸款到期時，可使用備付金全額償貸,；待該成員企業(yè)貸回新款后,，歸還并同時交納新的備付金。這一制度有效地減輕了還貸對成員企業(yè)經營的沖擊,，保證了企業(yè)資金的平穩(wěn)使用,，還防止了拖期還貸給企業(yè)形象造成的損害。
在過去的2008年,，身兼中國總會計師學會常務理事,，中國會計學會建筑會計專業(yè)委員會副主任委員、秘書長要職的她,，被評為“北京市先進會計工作者”，榮獲了中國會計師協(xié)會頒發(fā)的“中國總會計師貢獻獎”,，被人們譽為“舞蹈在鋼筋混凝土之上的總會計師”,。
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