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去年底金融危機(jī)開始向外向型紡織企業(yè)蔓延,，貼牌加工企業(yè)遭受重創(chuàng),，但是國內(nèi)最大的紡織服裝制造企業(yè)寧波申洲國際集團(tuán)控股有限公司，作為勞動密集型服裝代加工企業(yè)的典型代表,，其2008年銷售增長32%,、利潤增長70%、稅收增長53%,，絲毫沒有受到危機(jī)影響,。今年一季度在全國紡織業(yè)兩位數(shù)下滑的態(tài)勢下，申洲國際的銷售,、利潤和稅收收入均保持30%左右的增速。其為耐克等國際運(yùn)動衣品牌的訂單生產(chǎn)已經(jīng)排至明年秋冬季,，企業(yè)滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn),，2009年全世界最大的印染工廠要投產(chǎn)，還將招收員工4000多名,。
寧波申洲國際集團(tuán)控股有限公司董事長馬建榮認(rèn)為,，一直以來對于傳統(tǒng)勞動密集型產(chǎn)業(yè)如何轉(zhuǎn)型，其實有很多誤區(qū),，很多企業(yè)以為轉(zhuǎn)型升級就是創(chuàng)牌子,，但是國內(nèi)幾百萬家企業(yè),，不可能都去創(chuàng)品牌，專業(yè)的生產(chǎn)制造仍然是生產(chǎn)鏈上不可缺少的環(huán)節(jié),。對于制造企業(yè)來說,，即使不創(chuàng)品牌，生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變也是升級,，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級最重要的是生產(chǎn)力的提高,。
紡織服裝制造優(yōu)勢仍在中國
寧波申洲國際集團(tuán)控股有限公司是目前國內(nèi)最大的紡織制造企業(yè)，80%的產(chǎn)品出口海外,，90%的外銷產(chǎn)品為國際品牌貼牌生產(chǎn),，是耐克、阿迪達(dá)斯等國際運(yùn)動品牌最主要的制造商之一,。
馬建榮說,，從事服裝業(yè)二十年，就在2008年的頭幾個月,，他和他的整個班子第一次產(chǎn)生了動搖和迷茫,，甚至一度以為企業(yè)要完蛋了，在中國搞紡織業(yè)沒有希望,�,！耙驗閷幉ㄒ呀�(jīng)進(jìn)入工業(yè)化后期，工業(yè)已經(jīng)具備了中等發(fā)達(dá)國家水平,，紡織業(yè)是落后產(chǎn)能,、淘汰產(chǎn)業(yè)，人多,、污染也多,。”馬建榮說,，2008年上半年,，勞動力吃緊、人民幣升值,、出口退稅取消,、銀根縮緊，種種倒逼機(jī)制下,，加上政府的導(dǎo)向,，他甚至開始考慮把企業(yè)賣掉，去收購造船廠或者造五星級賓館,。
在巨大的壓力之下,，馬建榮帶隊去了河南、四川等省十五六個縣城實地考察勞動力供應(yīng),，又去了東南亞新興制造業(yè)國家了解競爭對手的投資環(huán)境,。馬建榮得出的結(jié)論是，中國紡織業(yè)的制造優(yōu)勢二十年內(nèi)還沒有一個國家能趕上,。他的根據(jù)是,，中西部落后地區(qū)還有大量剩余勞動力沒有轉(zhuǎn)移出來，這些人必須依靠勞動密集型的企業(yè)的生產(chǎn),，帶動家鄉(xiāng)進(jìn)入工業(yè)化社會,；而孟加拉、斯里蘭卡等新興的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移目的地,，雖然工人月工資只要40美元,，能源廉價，棉紗價格甚至低于中國的棉花價格,，但是政府的腐敗永遠(yuǎn)是懸在企業(yè)頭上的達(dá)摩克利斯之劍,，工人效率是中國人的一半，產(chǎn)業(yè)鏈不成套,，無法生產(chǎn)中高檔服裝成衣�,！叭绻袊钠髽I(yè)家主動放棄這種優(yōu)勢,，去讓給這些東南亞國家，那太可惜了,。”
馬建榮認(rèn)為,，經(jīng)過金融危機(jī)的檢驗,，服裝企業(yè)兩極分化十分明顯,。但是國內(nèi)同行中只要一直專注主業(yè)的,，基本上都能生存下去，有20%的企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級沒有停步的，還過得非常滋潤,。目前為止出現(xiàn)問題的紡織企業(yè),，絕大多數(shù)都是因為前兩年眼紅房地產(chǎn)、股市和期市來錢快,，去賺快錢,，最后導(dǎo)致資金鏈斷裂的。
馬建榮認(rèn)為,，紡織行業(yè)還有巨大的發(fā)展前景，申洲本身來說,，二十年之內(nèi)會發(fā)展到十萬人左右的大型紡織企業(yè)，從國內(nèi)領(lǐng)先躋身為世界領(lǐng)先,�,！皩τ谖覀儑艺麄�紡織企業(yè)來說，機(jī)會也是巨大的：第一,，國內(nèi)市場，國內(nèi)品牌雨后春筍般起來,，可以帶動國內(nèi)一大批中小OEM企業(yè),；第二，明年美國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇,，單子會爆炸性地上升�,，F(xiàn)在由于經(jīng)銷商不敢?guī)齑妫b庫存急劇減少,，明年肯定要補(bǔ)倉,；第三，這幾年正是紡織企業(yè)搞技改的大好時機(jī),，去年這個時候歐洲染色機(jī)和現(xiàn)在比價格至少少了1/3,，還不包括歐元貶值部分�,！�
大半利潤投入技改投入高,、收益也高
由于日元貶值，申洲集團(tuán)到了1997年,，賬面利潤雖然有3000萬元,，但是資產(chǎn)盈虧相抵還負(fù)債8000萬元。在最困難的時候,，馬建榮頂住董事會的壓力,，堅決不分紅，所有的利潤都用來搞技改。當(dāng)年花幾千萬引進(jìn)世界上最先進(jìn)的針織大圓機(jī),，來代替國內(nèi)臺車,，又從上海引進(jìn)幾個重要的染色和織布的專家，技術(shù)改造帶來天翻地覆的變化,，1998年和1999年連續(xù)兩年銷售和利潤都以30%的速度增長。從那時起,，申洲國際嘗到了技術(shù)改造的甜頭,，一發(fā)不可收拾。2000年以前所有利潤的90%都投入技改,，企業(yè)在香港上市之前每年也是60%至70%的利潤不能分紅用于技改,，2005年上市以后，已經(jīng)是一個年利潤四億元的大型企業(yè),，每年仍然50%的利潤用于技改,，僅最近五年用于引進(jìn)設(shè)備、技術(shù)改造的投入就高達(dá)20多億元,。
每年將企業(yè)絕大部分沉淀下來的利潤用于擴(kuò)大再生產(chǎn)和技術(shù)改造,，企業(yè)也頂著巨大的風(fēng)險，有幾次掙扎在生死邊緣,。1998年馬建榮投入280萬美元,，幾乎一年的利潤購置了意大利生產(chǎn)的拉毛機(jī)。機(jī)器引進(jìn)后,，由于客戶對申洲國際生產(chǎn)這種新型面料信心不足,，沒有人下訂單，機(jī)器兩年空置,，巨額資金變成一堆廢鐵,，企業(yè)面臨倒閉。但是經(jīng)過兩年的市場開拓,，這種新型拉毛面料成為公司最大的主打產(chǎn)品,，客戶一個訂單就是一千萬件，訂單來不及生產(chǎn),，2000年公司不得不花20萬美元從意大利緊急空運(yùn)38噸的設(shè)備到寧波,。至今這種產(chǎn)品還占公司年銷售的20%左右。
據(jù)了解,，目前申洲國際從事與科研相關(guān)的人員有上千人,，公司建成一流的面料工程技術(shù)研發(fā)中心，每年面料新產(chǎn)品開發(fā)能力達(dá)1000個以上,；公司已經(jīng)建成國際上裝備與技術(shù)最先進(jìn),、規(guī)模最大的針織、染整、印繡花和成衣生產(chǎn)基地,，所有工藝及設(shè)備都已達(dá)到國際一流水平,。
5億元的利潤一大半是這樣“摳”出來的
馬建榮算了一本節(jié)能降耗、壓縮管理成本的細(xì)賬：企業(yè)2008年5個億的利潤,，一大半是從工業(yè)化精耕細(xì)作中“摳”出來的效益,。
蒸氣價格去年從每噸118元竄到260元，企業(yè)一年要多花8000萬元,，通過工藝改進(jìn),，節(jié)約30%的蒸氣，僅這一項一年就省下了2000多萬元,。
企業(yè)投入5億元進(jìn)行節(jié)能設(shè)備的技術(shù)改良,，引進(jìn)低能耗、節(jié)能型染色設(shè)備,，染色工廠的用水量是普通印染企業(yè)的1/4,，企業(yè)每天生產(chǎn)200噸布，一天省下的水費(fèi)就有近20萬元,，一年至少節(jié)省5000萬元,。由于耗水量減少，染色化工原料和助劑一年還能省下3000萬元,。
由于設(shè)備先進(jìn),，企業(yè)有條件搞標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，例如染色前的準(zhǔn)備工作,，通過電腦分色儀進(jìn)行,，染色準(zhǔn)確率99.9%，而一般的印染企業(yè)準(zhǔn)確率連70%都不到,，光靠次品率的降低,，一年省下的錢也將近6000萬元，而且還大大地加快了交貨速度,，提高了制衣的生產(chǎn)效率,。
手工剪裁過程中的面料損耗一直困擾服裝企業(yè)。2007年企業(yè)引進(jìn)意大利和美國的自動裁床,，從制圖到裁剪一體化電腦操作,，用料省了15%以上。每天給企業(yè)省下15噸布,，以一噸布平均成本三萬元計算,，一年至少節(jié)省一個億。
紡織企業(yè)是勞動密集型,，粗放式的管理向集約化管理改造,，也有很大潛力可挖,。例如申洲引進(jìn)了國際上汽車制造中廣泛應(yīng)用的精益生產(chǎn)管理模式，生產(chǎn)部門每天晚上把第二天要做的工序,，像生產(chǎn)汽車一樣把流程精密制定,，四萬人在流水線上就不會出現(xiàn)有忙有閑的局面，不會出現(xiàn)工序脫節(jié),，不會有人浪費(fèi)時間,。
對紡織工業(yè)用信息化加以改造，電腦普及到每一道工序,、每一個人,。從設(shè)計、用料,、織布到縫制工廠，每個工人都有一個顯示器,，每做一件衣服,，掛鉤上都有芯片，馬上反應(yīng)到電腦里,，沒有一個信息生產(chǎn)部門收不到的,。采用條形碼管理代替人工堆貨以后，物流中心的差錯率從以前的3%至4%一下子降到了零,，一天可以少浪費(fèi)7噸布,，一年節(jié)省下來5000萬元。
馬建榮說,，除了為企業(yè)節(jié)省大量的成本,，形成同行難敵的價格優(yōu)勢以外，現(xiàn)代化管理還大大加快了交貨速度,。對于服裝企業(yè)來說,，時間就是生命，交貨期就是靈魂,。傳統(tǒng)的服裝企業(yè)靠電話,、傳真等手段聯(lián)絡(luò)布置生產(chǎn)，一般交貨期120天,，但是申洲集團(tuán)從客戶下單開始,，營業(yè)部門當(dāng)天運(yùn)轉(zhuǎn)到技術(shù)部門，技術(shù)部門消化到生產(chǎn)部門,，第三天晚上馬上組織原料和技術(shù)分析,，一周后就進(jìn)入織布，一周后染色,，最短30天,，最長45天,，他們完成的訂單就可以在當(dāng)?shù)厣虉錾瞎瘛＝回浧诘目s短,，對于資金密集型的國際服裝品牌商來說,，意味著資金周轉(zhuǎn)率加快了一倍，為客戶贏得了巨大的利潤空間,。 |