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| 2009-04-23 本報記者:陳先鋒 劉璐璐 來源:經(jīng)常就看吧 |
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這是一家在這場全球經(jīng)濟危機第一階段的侵襲中倒下的企業(yè),，然而在經(jīng)濟仍在下行或還在底部盤旋的時候，她又“起死回生”的企業(yè)。
站在市場前沿的微觀經(jīng)濟者往往有著比學界專家更敏銳的觸覺,，“海外訂單已有回暖的跡象，危機讓市場萎縮了,，但需求還在,。”
這家企業(yè)的總經(jīng)理卜偉平說,，誰能挨過這一段艱難,，誰就能在經(jīng)濟復蘇時更快地收復失地。
卜偉平所在企業(yè),，浙江飛躍集團是全球最大的縫制設備生產出口基地,，曾被評為“中國十大世界影響力品牌”和“全球最具競爭力中國公司50強”。但2008年3月,，在國際金融危機對金融業(yè)沖擊下,，她因資金鏈斷裂引發(fā)財務危機，最終導致產銷規(guī)模大幅下滑,，最終破產,。
歷時十個月的沉寂，2009年1月13日,，原集團的幾家骨干企業(yè)在重組核心業(yè)務后,，注冊成立了新公司,。記者在105屆廣交會的品牌展區(qū)看到，民族品牌“飛躍”縫紉機出現(xiàn)在與往屆同樣的展位上,，擺放著同樣熟悉的縫紉機,，不同的是參展企業(yè)身份卻變了：由浙江飛躍變成了浙江新飛躍。
新飛躍剛組建就收到了一份來自歐洲的意向訂單,�,！笆莻�大單，但條件非�,？量�,。”卜偉平已算過十幾遍,，“對方報價低得嚇人,，只算企業(yè)的采購成本和人工成本就已經(jīng)接近于報價了，如果再加上折舊費等,，按原有的生產經(jīng)營模式,，企業(yè)肯定要虧本�,！�
雖然這讓卜偉平很苦悶,，但他也在從中看到了希望�,！斑@個訂單說明在金融危機的沖擊下,，雖然市場萎縮了，但需求還在,，只是我們的生產經(jīng)營模式和產品不符合現(xiàn)在的市場需求,，現(xiàn)在關鍵要做的就是練好內功，做出適合當前市場條件下的產品,�,！�
對于飛躍這個家族式的民營企業(yè)，危機中求生的經(jīng)歷和許許多多的外向型中小企業(yè)一樣,，歷盡艱辛,、百感交集。
“危機一來,，就暴露了我們企業(yè)原有發(fā)展模式以及管理過程中的問題,。”卜偉平說,，“企業(yè)幾乎把所有的精力都投向了海外市場,，而一受人民幣升值、原材料漲價、下游紡織服裝產業(yè)萎縮等因素影響,，飛躍就很快出現(xiàn)了財務危機,。”
“飛躍對廠房,、設備投入過大,，但是對技術方面投入與人才方面投入?yún)s相對不足，導致飛躍產品種類多,、系列多,，但在全世界能夠叫得響的拳頭產品卻不多。這也使得飛躍難以打響品牌,�,！�
找到癥結之后，新飛躍對原來公司架構進行了改革,。首先建立了完善的法人治理結構,，引入現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，改革原來民營家族式企業(yè)管理,。同時,，設定更加科學的發(fā)展目標，盡量少生產低檔產品,，加大創(chuàng)新投入和人才培訓,。
金融危機也倒逼著這家企業(yè)開始不斷挖潛。為了能夠拿到訂單,，參與國際競爭,，卜偉平首先對公司管理體系進行了改革，精簡人員,。目前,，新飛躍日常運營領導只有三名,，一名總經(jīng)理兩名分別負責生產,、銷售的副總經(jīng)理。同時,，新飛躍也把原來的20多個部門整合成了現(xiàn)在的8個部門,，60多個中層干部調整為20多個，從而提高了工作效率,，也節(jié)省了大量成本,，從而使產品成本可以降了下來，可以集中資本開發(fā)海外市場,�,！巴怃N和內銷并重是我們重組后戰(zhàn)略上最大的變化。”卜偉平認為,，事實上,，在目前擴大內需的背景下，改變以前過度依賴出口模式更加有利于企業(yè)長遠發(fā)展,。 |
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