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[品牌關(guān)注]李錦記:家族企業(yè)求解傳承之路
    2007-06-04    本報記者:郭瑩玉    來源:經(jīng)濟(jì)參考報

  “富不過三代”這一宿命如何打破,?5月17日,李錦記第三代傳人,、香港著名家族企業(yè)李錦記集團(tuán)主席李文達(dá)在清華大學(xué)發(fā)表演講,他向在座的師生講述了190年來李錦記打破“富不過三代”,,求解傳承之道的歷程,。
  據(jù)美國一所家族企業(yè)學(xué)院的研究顯示,,約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代,,88%未能傳到第三代,,只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營,。
  家族企業(yè)是以家族血脈為紐帶的企業(yè)組織形式,,但并非家族血脈不斷,,企業(yè)就能永遠(yuǎn)蓬勃發(fā)展。有調(diào)查表明,,未來10至20年將是中國民間財富從第一代創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)向第二代的高峰期,,接班人的培養(yǎng)成了擺在這些商界人士面前的一個重大的教育難題,。我國不少家族企業(yè)也苦苦地尋找一種有效的傳承方式,。
  李錦記的獨特就在于,,它不但順利走過119周年,,將接力棒傳至第四代手上,,而且還通過接受傳統(tǒng)文化教育,、嚴(yán)格的“家族憲法”和家族委員會等溝通機(jī)制,,將“家族利益而非企業(yè)利益至上”的理念影響傳播到第五代。通過這個“樣本解讀”,,或許對不少家族企業(yè)有所啟發(fā),。

走品牌之路:永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)

  李錦記是世界知名的調(diào)味品品牌,,從1888年李錦裳在珠海一個村莊創(chuàng)立蠔油生產(chǎn)的小作坊起,,到如今李錦記已經(jīng)成長為產(chǎn)品行銷80多個國家和地區(qū)的著名企業(yè),其蠔油在美國占有80%的市場份額,,而在日本占有率排第一,。
  已經(jīng)70多歲的李文達(dá)告訴記者,,李錦記走到今天,,主要得益于“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”的理念和做法,。我們知道,,在變化的世界上,沒有能夠“守得住”的東西,。唯有永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè),才能保持健康持續(xù)地發(fā)展,。
  他說,傳統(tǒng)調(diào)味品進(jìn)入門檻很低,,做的人又多,,競爭很激烈,,做大不容易。在李錦記的發(fā)展史上,,有很長一段時間一直是產(chǎn)品單一,、市場單一,這樣走下去是不會有崛起的可能的,。因此,,永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)就是不斷地創(chuàng)新:在產(chǎn)品上創(chuàng)新,、包裝上創(chuàng)新,、市場上創(chuàng)新、管理理念上創(chuàng)新,。
  記者在一次李錦記產(chǎn)品展銷會上看到,,李錦記的調(diào)味品完全針對世界各國、各地區(qū)人口的口味設(shè)計,,從蠔油,、醬油到各種醬料,其產(chǎn)品多達(dá)幾百種,,讓人嘆為觀止,。為“不斷創(chuàng)新”做了最好注解。
  在不斷鞏固做大調(diào)味品品牌的同時,,李錦記實現(xiàn)了從“飲食文化”到“養(yǎng)生文化”的飛躍,,其獨資子公司——南方李錦記從14年前開始進(jìn)入中草藥健康產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn),弘揚(yáng)中華民族優(yōu)秀養(yǎng)生文化,。

管理秘笈:“思利及人”和“自動波”

  按照李文達(dá)的話說,,李錦記的核心價值觀是“思利及人”,即做事情,,看問題,,要站在對方的角度考慮。這個價值觀也讓李錦記贏得了市場的信任,。
  李文達(dá)向記者舉了一個例子,,80年代中期,馬來西亞有一家工廠生產(chǎn)蠔油,,商標(biāo)圖案影射李錦記屬下的熊貓牌蠔油商標(biāo)圖案,,在馬來西亞的18個超市銷售。這是典型的冒牌侵權(quán)行為,。他們在馬來西亞打了很久的官司,,最后法庭判定對方工廠連同18家超市一起賠錢。官司打贏的時候,,這家工廠已經(jīng)不存在了,,18家超市的賠款也一分錢都沒有收上來,。此時,李錦記換位思考,,為這18家超市著想,,建議他們賣李錦記的產(chǎn)品,并將這筆賠款當(dāng)作李錦記產(chǎn)品的市場推廣費用,。超市先是很意外,,后是很感激,拼命賣李錦記的產(chǎn)品,。結(jié)果,,市場銷量大增,李錦記與超市還有當(dāng)?shù)氐氖忻穸紡闹蝎@得了好處,。
  “思利及人”是李錦記文化核心中的核心,,由此逐漸衍生出一套“自動波領(lǐng)導(dǎo)”模式。即高度信任管理層和員工,,充分授權(quán),,從而建立高信氛圍。關(guān)注員工的“爽”指數(shù),,從而留得住人才,。
  今天的李錦記董事局開始從企業(yè)的運作層面抽離出來,在世界范圍內(nèi)尋找最合適的人選來做企業(yè)的CEO,,同時,,對他們高度信任和充分授權(quán),讓所選CEO有一個非常好的舞臺發(fā)揮潛能。另一方面,在家族中,,啟用第四代成員集體領(lǐng)導(dǎo),,同時,又在第五代中營造氛圍,建立接班制度,確保企業(yè)與家族都能夠延續(xù)健康地發(fā)展。

家族利益至上:家和萬事興

  李文達(dá)先生膝下有四兒一女和14個孫兒輩:長子李惠民畢業(yè)于美國加州大學(xué),,主修食品科學(xué)及食品科技;次子李惠雄在美國主修市場營銷,;三子李惠中畢業(yè)于美國南加州大學(xué),,主修化學(xué);四子李惠森在南加州大學(xué)主修財務(wù)及管理,;女兒莫李美渝專攻食品,。兄妹幾人海外學(xué)成后,相繼回港投身李錦記的創(chuàng)業(yè)。
  家族企業(yè)各成員雖血脈相連,,但信任度卻是不言而喻,。“信任來自于了解,,了解需要平臺和活動,。我們在家族委員會上全力營造高信的氛圍,定期舉行家族旅游就是出于這樣一個出發(fā)點,�,!崩钗倪_(dá)說。
  事實上,,“分家”在李錦記的歷史中也曾經(jīng)存在,。為了不再重蹈“分家”的覆轍,四年前,,李錦記建立了一個溝通的平臺——家族委員會,。它下設(shè):李錦記集團(tuán),、李錦記健康產(chǎn)品集團(tuán),、家族辦公室、家族投資基金,、家族培訓(xùn)等,。這個委員會的核心成員有7人:李文達(dá)及太太,以及五個孩子,。家族委員會每3個月開一次會議,,每次會議持續(xù)4天。在家族委員會上不談經(jīng)營,,而主要研究的是家族憲法,、家族價值觀以及第三代、第四代和第五代的培訓(xùn)內(nèi)容,。
  李文達(dá)告訴記者,,4年的時間,16次家族會議,,用專門的時間來相互交流,,敞開思想,感受你我,,這也是思利及人在家庭成員中的運用,。同時通過家族旅游,讓第五代了解家族使命,、家族生意,、家族成員的思想和方法,無形中產(chǎn)生著凝聚力,對第五代起到潛移默化的作用,。
  “和”字的寫就,,保障了家族和企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要�,!霸谖覀兛磥�,,公司只是家族的一部分,我們關(guān)注家族怎么延續(xù),,家族利益至上,。”李文達(dá)說,。
  “家和”,,一定要有合理的結(jié)構(gòu)作為保障。除了家族委員會,,李錦記還制定了嚴(yán)格的“家族憲法”,,其中對接班人有三條特別的規(guī)定:不要晚結(jié)婚、不準(zhǔn)離婚,、不準(zhǔn)有婚外情,。尤其是后兩條,是作為進(jìn)行參政議政的必要條件,。具體講就是,,如果有人離婚或有婚外情,那將自動退出董事會,。
  關(guān)于第五代的接班問題,,在“家族憲法”中也作了明確規(guī)定:歡迎他們進(jìn)入家族企業(yè)工作;第五代家族成員要先在家族外的公司工作3至5年,,才能進(jìn)入家族企業(yè),;應(yīng)聘的程序和入職后的考核必須和非家族成員相同。
  中山大學(xué)管理學(xué)院院長李新春在接受記者采訪時表示,,家族企業(yè)一般有四個角色:家族成員,、股東、董事和管理層,,許多家族公司最大的問題是,,家族成員沒有正確區(qū)分這四個角色。李錦記之所以成功,,就是能夠合理區(qū)分家族成員,、股東、董事,、管理層四個角色,;家族成員與市場職業(yè)經(jīng)理人統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),;家族精英發(fā)揮董事會影響力,管理層選取了市場精英 ,。
  李新春認(rèn)為,,李錦記不僅突破了家族企業(yè)固有的“狹窄的資本獲取渠道、高度集中式的企業(yè)產(chǎn)權(quán),、雜亂的人力資源管理,、含混不清的經(jīng)營策略及發(fā)展模式”四塊堅冰,而且其“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”的理念和民族企業(yè)的使命感也充分發(fā)揮了積極的作用,。

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