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清科集團(tuán)近日發(fā)布的《2008年第二季度中國并購市場研究報告》（下稱研究報告）顯示，在第二季度,，國內(nèi)企業(yè)跨國并購活躍,。第二季度中國共發(fā)生19起跨國并購，其中9起并購披露金額約為11.51億美元,，環(huán)比增長355%,。其中，國內(nèi)企業(yè)跨國并購10起,，占并購總數(shù)的53%,。
但如果把中國企業(yè)與印度、韓國,、中國臺灣的企業(yè)相比較,，中國的全球化進(jìn)程遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于他們。例如,，中國和印度的前100名企業(yè)調(diào)查,，從1995到2007年，中國只有17家企業(yè)進(jìn)行海外并購,，其中6家并購3次以上,。而印度企業(yè)進(jìn)行海外并購的數(shù)量達(dá)到31家，其中18家并購3次以上……阻礙中國企業(yè)在海外拓展業(yè)務(wù)的主要因素是,，缺乏在海外并購的經(jīng)驗和對當(dāng)?shù)厥袌鲚^為陌生,，以及無法完全適應(yīng)西方國家的商業(yè)運作規(guī)則，使得不少欲向海外市場一展身手的中國企業(yè)望而卻步,。那么,，應(yīng)如何作出對策？
首先,，中國企業(yè)對西方市場的了解方式應(yīng)更規(guī)范,。例如建立海外企業(yè)并購指導(dǎo)手冊；學(xué)習(xí)了解目標(biāo)市場包括當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì),、政策環(huán)境,；結(jié)合本身企業(yè)的特點和發(fā)展戰(zhàn)略，慎重選擇目標(biāo)企業(yè)并建立起詳細(xì)的數(shù)據(jù)庫,；進(jìn)行并購時選擇一個對跨國兼并有豐富經(jīng)驗和知識的公司合作等,。一部分中國企業(yè)在并購前并沒有仔細(xì)評估兼并能給聯(lián)合公司帶來多大的利益或者損失,直接影響到投資回報率。西方企業(yè)在并購前通常會進(jìn)行一系列的商業(yè),、財務(wù),、政策、稅收、環(huán)境等審查（Due
Diligence）,，以幫助自己真正了解目標(biāo)企業(yè)的實際價值,。
其次，盡可能適應(yīng)西方商業(yè)運作規(guī)則,。中國企業(yè)的管理方式偏向于家長模式,，而西方的企業(yè)則更多放權(quán)給員工。再有中國企業(yè)里復(fù)雜的人事關(guān)系往往會消耗員工很多時間和精力,，而在西方企業(yè)就相對要簡單得多,。這些看似微妙的差別卻是影響中國企業(yè)能否在海外成功的要素之一。
中國企業(yè)缺乏管理跨國企業(yè)的經(jīng)驗,，尤其是如何整合并購企業(yè),，這是并購過程中最為關(guān)鍵的一步。這個過程大抵可以分為三個步驟：一是前期的接觸了解,，此時中國企業(yè)家還會比較委婉和含蓄,，但這未必是好事。在整合企業(yè)階段,，中國企業(yè)家們因為自己缺乏管理海外企業(yè)的經(jīng)驗,，便高薪聘請原來或當(dāng)?shù)貑T工來管理企業(yè)。但這往往不如預(yù)期的好,。因為西方員工想知道新的中國股東會有哪些高招來促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,，而保留原有的領(lǐng)導(dǎo)班子，給出的信號是“一切照舊”,，這對于企業(yè)的轉(zhuǎn)型沒有好處,，也無助于中國企業(yè)學(xué)習(xí)西方企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗。第三,，建立一個穩(wěn)固的整合管理體系,，即跨國企業(yè)管理。這是并購過程中最為漫長和困難的一步,，因為要真正把中國成本優(yōu)勢和海外品牌優(yōu)勢發(fā)揮到最大化,，需要中國企業(yè)根本地改變原有的管理理念和商業(yè)運作模式，站在一個國際的高度來看待企業(yè)的發(fā)展,。 |