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“令人驚嘆的學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力”,，這是英國《金融時(shí)報(bào)》一篇文章對中國企業(yè)的結(jié)論,。事實(shí)也的確如此,，三十年的實(shí)踐證明，中國企業(yè)能夠做到青出于藍(lán)而勝于藍(lán),，跨國公司上百年積累的東西,，中國企業(yè)在30年的時(shí)間內(nèi)就已經(jīng)學(xué)得像模像樣了。
正確認(rèn)識 敢于叫陣
與跨國公司對陣,，本土企業(yè)往往不是輸在方法上,，而是輸在思維上。如果不徹底破解對跨國公司的思維謬誤,，就不可能以平等的心態(tài)競爭,。
品牌謬誤
“品牌謬誤”是最流行的認(rèn)知謬誤�,！捌放浦囌`”,，是因果關(guān)系的顛倒。
盡管跨國公司與中國本土企業(yè)相比具有先天優(yōu)勢的品牌優(yōu)勢,，但品牌并不是跨國公司在中國市場取得成功的主要原因,。對中國市場的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力才是決定其命運(yùn)的根本，“到什么山上唱什么歌”,、“做一個本土化的跨國公司”,，才是在中國成功的跨國公司的真正經(jīng)驗(yàn)之所在。
品牌的真相是：只要你是普通產(chǎn)品,，產(chǎn)品永遠(yuǎn)比品牌重要,。只有當(dāng)產(chǎn)品與品牌匹配，并且能夠強(qiáng)力支撐品牌時(shí),，品牌才能發(fā)生作用,，反之，品牌將一文不名,。
只要在哪個領(lǐng)域中國企業(yè)能夠?qū)a(chǎn)品做得像跨國公司的品牌產(chǎn)品一樣好,，品牌神話就會迅速瓦解。產(chǎn)品支撐了品牌,，創(chuàng)造了品牌,，那么打破品牌神話的，也必然是產(chǎn)品,。通過打造起強(qiáng)大的產(chǎn)品力,，同時(shí)合理運(yùn)用價(jià)格手段，就有希望剝掉強(qiáng)大品牌對產(chǎn)品的保護(hù),�,！笆澜绻S”的地位，使中國企業(yè)有能力利用良好的品質(zhì)與合理而又有競爭力的價(jià)格,，同跨國公司展開有效競爭,，也只有這些因素,，才能幫助中國企業(yè)通過產(chǎn)品的力量，動搖跨國公司的品牌根基,，打破其對市場的品牌壟斷。
表面上看,，中國企業(yè)缺乏品牌,，但真正缺乏的卻是產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品創(chuàng)新能力。如果沒有過硬的產(chǎn)品做基礎(chǔ),，就不可能創(chuàng)建出品牌,；即使有了過硬的產(chǎn)品，如果不能假以時(shí)日,，也不可能成為品牌,。過硬的產(chǎn)品質(zhì)量、強(qiáng)大的營銷力,、強(qiáng)大的市場業(yè)績和時(shí)間積累,，都是創(chuàng)建品牌不可或缺的要素。
標(biāo)桿謬誤
當(dāng)“榮華雞”和“紅高粱”把麥當(dāng)勞當(dāng)作對手時(shí),，就像一個小學(xué)生要在拳臺上與拳王泰森一決高下一樣讓人覺得可笑,。
中國的大多數(shù)企業(yè)還只是成長性企業(yè)，而跨國公司則是高度成熟的企業(yè),，中國的成長性企業(yè)如何對待跨國公司,，既需要智慧更需要韜略。
企業(yè)可以把同行分為三類：第一類是你的夢想,。當(dāng)年,，巨人集團(tuán)想成為“藍(lán)色巨人”IBM時(shí)，IBM就是巨人集團(tuán)的夢想,；第二類是你的標(biāo)桿,，這是比你稍強(qiáng)的企業(yè)；第三類是你的對手,，比你差的企業(yè)就是你的對手,，因?yàn)槟憧梢詮膶κ值氖≈斜M快強(qiáng)大起來。
標(biāo)桿謬誤,，就是選擇可望而不可即的企業(yè)作為學(xué)習(xí)標(biāo)桿或競爭對手,，比如，當(dāng)你選擇IBM,、微軟,、可口可樂、寶潔作為學(xué)習(xí)的標(biāo)桿時(shí),，你最終會發(fā)現(xiàn)它們只適合“欣賞”而不適合“觀摩”,。
我們并不反對向跨國公司學(xué)習(xí),，但反對模仿跨國公司的套路。在市場競爭中,，切忌“按師父的招數(shù)與師父過招”,，亂拳或許能打死師父，但學(xué)藝不精的徒弟按師父的招數(shù)是打不贏師父的,。
因?yàn)橹袊髽I(yè)小所以不能講“理”,。“理”就是營銷規(guī)則和套路,，跟著跨國公司學(xué)習(xí)這些東西,，必然是邯鄲學(xué)步。
向跨國公司學(xué)什么
學(xué)習(xí)跨國公司,，不妨分為兩個階段：第一階段,，學(xué)習(xí)跨國公司的“成長史”，即學(xué)習(xí)他們?nèi)绾螐男∽龃�,，成為跨國公司,；第二階段，學(xué)習(xí)跨國公司的“輝煌史”,，即學(xué)習(xí)他們?nèi)绾巫稣嬲目鐕尽?BR> 沃爾瑪無疑是中國商業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)的樣板,，那么，中國商業(yè)企業(yè)到底應(yīng)該向沃爾瑪學(xué)習(xí)什么,？如果學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)摹叭虿少彙�,，中國商業(yè)企業(yè)做不到；如果學(xué)習(xí)沃爾瑪發(fā)射人造衛(wèi)星建立的后臺支持系統(tǒng),，中國商業(yè)企業(yè)做不到,；如果學(xué)習(xí)沃爾瑪集中配送、密集開店模式,，它在中國的試點(diǎn)就不成功,，中國商業(yè)企業(yè)暫時(shí)還不必去交這個學(xué)費(fèi)。
中國企業(yè)向沃爾瑪學(xué)習(xí)什么,？凡是與規(guī)模,、實(shí)力有關(guān)的內(nèi)容，中國企業(yè)都“沒法學(xué)”,。凡是與創(chuàng)業(yè),、成長、永恒相關(guān)的內(nèi)容,，都值得中國商業(yè)企業(yè)借鑒,。比如，沃爾瑪在美國大城市零售業(yè)過度競爭的情況下，從“被人遺忘”的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)起步,，就非常值得中國商業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí),，即使沃爾瑪已經(jīng)成為世界500強(qiáng)之首，仍然把總部設(shè)在創(chuàng)業(yè)的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn),�,？墒牵袊拇笮蜕虡I(yè)企業(yè)有幾個是這樣做的,？比如,，沃爾瑪在創(chuàng)業(yè)之初，沒有規(guī)模優(yōu)勢和采購成本優(yōu)勢的情況下,，如何做到“天天平價(jià)”，就非常值得中國商業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí),。比如,，沃爾瑪把“顧客第一”的理念細(xì)化到“三米微笑”、“八顆牙”的標(biāo)準(zhǔn),，就值得中國商業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí),，因?yàn)檫@是沃爾瑪價(jià)值體系中永恒的內(nèi)容。
可口可樂公司也是中國企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣,，“太陽神”和“三株”學(xué)習(xí)可口可樂就學(xué)失敗了,。“太陽神”的創(chuàng)始人曾經(jīng)說要像可口可樂一樣“把太陽神口服液賣100年”,，“三株”的老板也曾經(jīng)說要“把三株口服液打造成百年產(chǎn)品”,。可以說,，學(xué)習(xí)可口可樂做百年產(chǎn)品的企業(yè),，基本上注定要失敗，因?yàn)榭煽诳蓸返摹鞍倌戤a(chǎn)品”只是一個極端的例外,，不值得學(xué)習(xí),。就連長期占據(jù)品牌價(jià)值排行榜首位的可口可樂的品牌塑造，中國企業(yè)也很難學(xué),。對于美國消費(fèi)者來說,，可口可樂的品牌價(jià)值是其百年來長期征戰(zhàn)，“消滅”無數(shù)對手后自然而然的結(jié)果,，就像一個將軍的聲譽(yù)是由戰(zhàn)績決定的而非“包裝”出來的,。對于世界其它地區(qū)的消費(fèi)者而言，可口可樂則是伴隨著美國大兵走向世界的,，是美國文化在世界強(qiáng)勢傳播的結(jié)果,。
寶潔的多品牌戰(zhàn)略是中國企業(yè)夢寐以求的目標(biāo)，可是，翻開寶潔近170年的發(fā)展史,，才發(fā)現(xiàn)寶潔的多品牌是其數(shù)百次成功并購的結(jié)果,。與中國企業(yè)通過并購實(shí)現(xiàn)“低成本擴(kuò)張”不同，典型的美式并購?fù)恰鞍炎顝?qiáng)勢的對手買下來”,。研究寶潔的成長史還可以發(fā)現(xiàn),，寶潔最初只是一個生產(chǎn)蠟燭和肥皂的小企業(yè)，這樣的企業(yè)在其創(chuàng)業(yè)的辛辛那提還有14家,，寶潔最初還是專注于如何與那14家同城對手競爭,。13年后，才首次注冊商標(biāo),。22年后,，其銷售額才首次突破100萬元，雇員達(dá)到80人,。
歷史不可復(fù)制,。學(xué)習(xí)跨國公司的成長史也要注意這個問題。寶潔有近170年的歷史,，中國企業(yè)不能花這么長的時(shí)間去復(fù)制,，因此，學(xué)習(xí)寶潔,，必須濃縮寶潔的歷史,，追趕式的學(xué)習(xí)，創(chuàng)造性的學(xué)習(xí),。
讓推銷成為必須
“讓推銷成為多余,。”說這句話的是彼得·德魯克,，不遺余力傳播這句話的是菲利普·科特勒,。很多人把這句話當(dāng)作營銷的一種境界，我們則把它當(dāng)作西方企業(yè)營銷的一種無奈,。
在發(fā)達(dá)國家,，人已經(jīng)成為最昂貴的營銷成本，因此,，讓推銷成為多余是最經(jīng)濟(jì)的選擇,。美國的薪酬已經(jīng)占GDP的50%，中國只占12%-14%,。養(yǎng)一支龐大而廉價(jià)的推銷隊(duì)伍,，是本土企業(yè)的現(xiàn)實(shí)選擇。建立一支數(shù)千數(shù)萬人的銷售隊(duì)伍,，在西方國家是一件不可思議的事,。
中國市場是“通路制勝”，發(fā)達(dá)國家是“品牌制勝”。在發(fā)達(dá)國家,，企業(yè)可以操控的營銷要素越來越少,，除了品牌傳播和產(chǎn)品研發(fā)之外，已經(jīng)沒有什么高招了,。盡管營銷的要素那么多,，但跨國公司已經(jīng)很難從某些營銷要素中找到競爭優(yōu)勢，他們被逼著走向品牌,。品牌,，是他們堅(jiān)守的最后一塊營銷堡壘。在中國市場上,，其高工資也難以支持對中國復(fù)雜的通路,，分散的終端運(yùn)作。
“通路制勝”的格局仍然將左右中國十年以上的營銷進(jìn)程,。如果不是以復(fù)雜的通路作掩護(hù),，多數(shù)稚嫩的本土企業(yè)根本找不到生存的理由。
讓推銷成為必須,，而不是多余，是中國企業(yè)應(yīng)對跨國公司的法寶,。
(作者單位：鄭州大學(xué)
鄭州輕工業(yè)學(xué)院) |