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冷靜看待金融資產(chǎn)管理公司轉(zhuǎn)型 |
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2007-02-16 楊宏略 孫暉 來源:經(jīng)濟參考報 |
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近期相繼召開的全國金融工作會議和金融改革發(fā)展工作會議后,已經(jīng)提前完成財政部規(guī)定的政策性不良資產(chǎn)處置任務的四大資產(chǎn)管理公司(AMC)的商業(yè)化轉(zhuǎn)型之路似乎愈加清晰起來。
業(yè)界人士透露,,有關(guān)部門擬訂的,、正待批準的具體轉(zhuǎn)型方案規(guī)定,在條件許可的情況下,,AMC可以增加包括信用評級、征信服務、投資咨詢,、財務顧問、金融租賃,、風險投資與擔保,、投資信托,、汽車金融租賃、產(chǎn)業(yè)投資基金和創(chuàng)業(yè)投資基金等在內(nèi)的10項新業(yè)務,�,?毓苫騾⒐勺C券、基金,、銀行,、投行等金融資產(chǎn)也在考慮的范圍之內(nèi),但需要以特批的方式來操作,。而近日,,銀監(jiān)會也明確將四大AMC未來定位為綜合金融服務提供商。這些都為AMC的轉(zhuǎn)型清除了政策障礙,,提供了足夠的運作空間,。
與此同時,四家AMC各顯其能,,分別提出了自己的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,,并開始了綜合經(jīng)營的試點創(chuàng)新,包括成立基金公司,、證券公司,,入股商業(yè)銀行,控股金融租賃公司等等,,具備了一定的基礎條件,。來之不易的混業(yè)經(jīng)營牌照,外加資本金充實,,人員少,,包袱輕,AMC商業(yè)化轉(zhuǎn)型擁有其他金融機構(gòu)無可比擬的優(yōu)越性,。但不容忽視的是,,這并不能掩蓋轉(zhuǎn)型中所存在的各種矛盾和風險,AMC商業(yè)化改革也面臨著極大的挑戰(zhàn),。
首先,,內(nèi)生性缺陷難以回避。濃郁的政策性氛圍使得公司治理結(jié)構(gòu)不完善,,組織結(jié)構(gòu)不合理,,企業(yè)化程度低,經(jīng)營模式落后,,人力資源匱乏,,自主創(chuàng)新能力差,缺乏提升不良資產(chǎn)價值的技術(shù)和產(chǎn)品,,資產(chǎn)深加工能力不能滿足處置回收最大化的需求,,核心競爭力弱,。公司文化、理念,、人員,、戰(zhàn)略、意識均不能迅速適應競爭條件下市場化運作的需要,,全面轉(zhuǎn)型總體上不容樂觀,。
其次,外部市場欠缺的壓力,。我國資本市場不發(fā)達,,對投資銀行業(yè)務需求不旺,使一些傳統(tǒng)的投資銀行業(yè)務無法取得實質(zhì)性進展,,這在一定程度上制約了AMC的商業(yè)化發(fā)展,,加之市場準入等方面的原因,AMC在不良資產(chǎn)處置與業(yè)務拓展方面也受到諸多限制,,業(yè)務結(jié)構(gòu)單一,,尤其缺少與公司轉(zhuǎn)型發(fā)展目標相近的金融業(yè)務平臺。隨著我國金融市場的全面放開,,國外投資銀行將逐步進入我國的資本市場,,使得同業(yè)競爭更加激烈,國內(nèi)AMC難有同這些機構(gòu)抗衡的實力,。沒有業(yè)務資源,轉(zhuǎn)型也只能是一句空話,。
再者,,轉(zhuǎn)型方案中所列舉的10項新業(yè)務并非當前金融業(yè)的“主戰(zhàn)場”。投行,、商行,、證券、基金都屬資本,、技術(shù),、人才密集型行業(yè),需要雄厚的資金鏈和高素質(zhì)的專業(yè)人士,。AMC進入這些領域,,在短期內(nèi)也難具備競爭優(yōu)勢。在券商的傳統(tǒng)業(yè)務——經(jīng)紀業(yè)務和資產(chǎn)管理業(yè)務上,,AMC系券商的經(jīng)紀業(yè)務缺乏客戶資源,,資產(chǎn)管理缺乏資源儲備,產(chǎn)品開發(fā)缺乏高端人才,。如果說AMC在投行業(yè)務方面有一定優(yōu)勢的話,,例如擁有一批涉及面很廣的客戶資源,,有大量債權(quán)或股權(quán)企業(yè)。但遺憾的是,,在這一領域,,由于政策因素、考核機制,、法制環(huán)境等多種因素的制約,,七年來AMC也鮮有上乘之作。
如此看來,,AMC要想順利轉(zhuǎn)型,,面臨的困難實在不少,還須積極穩(wěn)妥,,循序漸進,。在轉(zhuǎn)型安排上,尤其要處理好長遠與短期,、可能性與可行性,、整體與局部的關(guān)系。一是從宏觀政策層面考慮,,在制度的設計上應該給AMC安排一個轉(zhuǎn)型過渡期,。雖說目前四家AMC一司一策、存續(xù)發(fā)展的總體轉(zhuǎn)型思路已無懸念,,但畢竟AMC是在政策扶植下才得以生存至今,,這決定了從政策性向商業(yè)化轉(zhuǎn)軌絕不能一蹴而就。即使四大AMC轉(zhuǎn)型后不再享受優(yōu)惠政策,,完全按市場方式運作,,但在轉(zhuǎn)型進程的安排上應該考慮給予一定的過渡期。這樣做可以避免AMC突然“斷奶”后,,因無所適從而急于求成,,盲目冒進。二是對AMC自身而言,,應該找準業(yè)務定位,,選擇自己擅長的經(jīng)營領域來做。實際上,,AMC最有優(yōu)勢的金融業(yè)務就是不良資產(chǎn)管理與處置,,在其他業(yè)務領域沒有資金、人才和技術(shù)優(yōu)勢,。
顯然,,管理層已經(jīng)意識到這種潛在風險。幾經(jīng)權(quán)衡,,最終雖然沒有把銀行,、證券,、基金三項業(yè)務列入AMC轉(zhuǎn)型后的禁區(qū),但規(guī)定必須以特批方式進行,。不容否認的是,,除了政策性剝離的不良資產(chǎn)外,AMC在其它傳統(tǒng)業(yè)務上并不占優(yōu)勢,。由于受政策以及人員方面的限制,,他們AMC過去在不良資產(chǎn)處置過程中,缺乏證券,、基金業(yè)務方面的經(jīng)驗積累,。投行運作所需要的資源和技巧,AMC也未必具備,。經(jīng)過重組后,,其旗下的銀行和證券業(yè)務部門的資金實力、經(jīng)營資源,、執(zhí)行能力目前還遜于國內(nèi)外優(yōu)秀的投資銀行和券商,。基于這種判斷,,AMC的商業(yè)化轉(zhuǎn)型,,應該是立足于不良資產(chǎn)的收購和處置,在此基礎上,,發(fā)展其衍生的金融服務業(yè)才是最有效的途徑,,如資產(chǎn)證券化、保理業(yè)務等,。AMC能否借資產(chǎn)處置的資源和經(jīng)驗形成金融控股公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢,,是未來最關(guān)鍵的問題,AMC應該抓緊利用手中剩余的資源搭建商業(yè)化業(yè)務營運平臺進行業(yè)務拓展和創(chuàng)新,。AMC應按市場模式,條件成熟時可擇機進行股份制改造,。目前的AMC內(nèi)部運行機制更像是行政機構(gòu)而非企業(yè),。AMC要想成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型,迫切需要要改變這種局面,。而進行這種機制改革,,除自身的決心和力量外,還應借助外力,,補充新鮮“血液”,。
AMC包袱小,資產(chǎn)干凈,,可以很容易吸引境外戰(zhàn)略投資者,,比銀行的改制容易得多,。一旦選擇上市,也易于被公眾投資人接受,。 |
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