隨著中國經(jīng)濟(jì)的崛起，越來越多的中國企業(yè)在全球化的浪潮下走向國際。中國企業(yè)的跨境并購熱潮,，背后的根源是原有經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式難以為繼,，跨境并購成為穩(wěn)增長、調(diào)結(jié)構(gòu)的一條捷徑,。
中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，靠的是勞動(dòng)力、原材料和土地資源的推動(dòng),。如今，勞動(dòng)力成本大幅上升,，已經(jīng)超過很多周邊鄰國和其他第三世界國家,。對(duì)原材料資源的過度依賴導(dǎo)致環(huán)境快速惡化，發(fā)展不具可持續(xù)性。土地財(cái)政的杠桿撬到極限,，土地資源耗竭,。宏觀層面，中國經(jīng)濟(jì)面臨著結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型,，不可避免地要從低附加值的勞動(dòng)密集型轉(zhuǎn)向技術(shù)驅(qū)動(dòng)型,。微觀層面，不少行業(yè),、企業(yè)面臨競爭環(huán)境惡化,、成本上升，企業(yè)經(jīng)營狀況大幅下滑,。對(duì)技術(shù),、品牌、管理的大幅提升變成中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急,。技術(shù)和品牌從何而來,？我們有不少富士康，但是少有三星,，鮮有蘋果,。沒有未雨綢繆，臨時(shí)抱佛腳必然難以奏效,。在這個(gè)時(shí)候,，眾多企業(yè)把目光轉(zhuǎn)向國外市場，以此來獲取技術(shù)自主能力和品牌創(chuàng)造能力,，也就順理成章,。
在過去二三十年中，中國一直是資本輸入國,。直到近兩年,，隨著國力的增強(qiáng)，外匯儲(chǔ)備持續(xù)突破紀(jì)錄,，中國開始悄悄地從資本輸入國向資本輸出國轉(zhuǎn)變,。這不僅體現(xiàn)在國家層面各項(xiàng)對(duì)外戰(zhàn)略投資持續(xù)增加，也體現(xiàn)在民間資本驅(qū)動(dòng)的對(duì)外投資的金額增加,，速度加快,。民間資本驅(qū)動(dòng)型的收購從早期的資源類項(xiàng)目為主正逐步多元化，分別進(jìn)入了商業(yè)和住宅地產(chǎn),、新能源（風(fēng)場和太陽能電場）,、農(nóng)業(yè)資源（養(yǎng)殖業(yè)為主要方向）和公用事業(yè)（如機(jī)場）等。當(dāng)然,，民間資本驅(qū)動(dòng)型的對(duì)外投資的提速與近幾年的政策扶持密切相關(guān),，各級(jí)政府從改革開放初期以鼓勵(lì)外商直接投資作為主要政績到今天以鼓勵(lì)對(duì)外投資為風(fēng)向標(biāo)，隨之配套的是從發(fā)改委、國開行到各級(jí)地方政府的鼓勵(lì)措施,。
過去,，我們只有在新聞和教科書上看到世界500強(qiáng)公司在全球范圍大肆收購并借此完成擴(kuò)張與增長，現(xiàn)在我們也看到越來越多的中國公司開始學(xué)習(xí)并使用并購這一利器,，以此來完成新一輪的增長,。在過去的一年中，我們看到中國企業(yè)的并購很多是以追求企業(yè)增長為目的,，也就是所謂增長策略（growth
strategy）的并購,。
世界級(jí)大型公司，不管是傳統(tǒng)的通用電氣,，還是現(xiàn)代的谷歌,，每年都會(huì)有大量的收購，少則幾十個(gè),，多則上百個(gè),。這些收購表面上看各有不同，其實(shí)核心訴求基本一致,，即維持和增加企業(yè)的核心競爭力,。但是如何通過并購來增加企業(yè)的核心競爭力其實(shí)是一門相當(dāng)深的學(xué)問。
值得指出的是,，即使在美國,，并購交易的失敗率也高達(dá)50%。年輕的中國企業(yè)家在面對(duì)并購這一新戰(zhàn)場時(shí),，可能也會(huì)支付不菲的代價(jià),。
那么阻礙中國企業(yè)進(jìn)行成功交易的主要因素是什么呢？或者說,，我們可能遇到的瓶頸是哪些呢,？筆者認(rèn)為根源在于3個(gè)“M”。
第一個(gè)瓶頸的M是money,，錢,。收購要錢，錢從哪里來,？很多企業(yè)有明顯的并購需求,，能找到很好的協(xié)同效應(yīng)，也有不錯(cuò)的團(tuán)隊(duì),，但是沒有足夠資金去完成并購。錢是多數(shù)企業(yè)要解決的第一個(gè)問題,。但也有一些企業(yè)在資金問題上面臨相反的問題：錢太多了,。各級(jí)政府，從中央到地方都在鼓勵(lì)海外并購，政策性銀行,、商業(yè)銀行都給出不同的項(xiàng)目貸款優(yōu)惠政策,。有些企業(yè)恍惚感到錢太多了，不知道如何使用,。這個(gè)時(shí)候要有清醒的認(rèn)識(shí),，思索錢是不是真的太多了，否則很容易陷入交易過度杠桿化的陷阱,。很多美國公司在杠桿收購（LBO）這個(gè)問題上是吃過大苦頭的,，中國企業(yè)要注意不要重蹈覆轍。值得警惕的是,，一些中國企業(yè)的對(duì)外收購已經(jīng)表現(xiàn)出高度杠桿化的傾向,。如果這個(gè)趨勢繼續(xù)，我們將來會(huì)為此付出代價(jià)的,。
交易的資金是大錢,，但是這個(gè)M指的不光是大錢，還有小錢,。有些企業(yè)在收購上一擲千金,，出手“闊氣”，但是在一些小錢的問題上卻斤斤計(jì)較,，比如對(duì)專業(yè)機(jī)構(gòu)的聘請上,。并購是個(gè)新課題，一些企業(yè)家在這個(gè)問題上延續(xù)他們當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)候的一貫做法,，摸著石頭過河,。但是并購這條河水是有點(diǎn)深的，若單純依靠摸著石頭過河,，一不小心,，可能就淹死了。
第二個(gè)瓶頸的M是manpower,，人才,。人才不僅包括并購交易本身需要的交易型人才，也包括收購?fù)瓿珊蟮恼纤枰墓芾砣瞬�,；不僅包括企業(yè)內(nèi)部所儲(chǔ)備的人力資源,，也包括外部團(tuán)隊(duì)的支持。近年來,，國際大環(huán)境為中國企業(yè)的崛起創(chuàng)造了有利的條件,，可謂占得了天時(shí)與地利，中國企業(yè)自身需要著重解決人和的問題,。大多數(shù)企業(yè)到今天,，都應(yīng)該明白人才是第一生產(chǎn)力,，是核心競爭力，因此要以不同的,、適合企業(yè)生存環(huán)境的方法來獲取和保有人才,。或堅(jiān)持自主培養(yǎng),，或斥巨資禮聘,，總之是各顯神通，吸引人才,，留住人才,。
但是，中國企業(yè)在之前所遇到的所有“人”的問題,，基本都在自己所熟悉的土壤,、文化環(huán)境和法律環(huán)境中進(jìn)行。如今,，跨境并購帶來的挑戰(zhàn)是在一個(gè)完全陌生的環(huán)境中解決“人”的問題,。能否解決人的問題？如何解決人的問題,？毫不夸張地講,，這兩個(gè)問題基本上決定了交易和整合的成敗。有些企業(yè)一開始對(duì)人的問題認(rèn)識(shí)不足,，貿(mào)然出擊,，結(jié)果導(dǎo)致交易的失敗。更糟的是,，交易完成了,，但是沒有合適的人才去進(jìn)行整合和后續(xù)管理，失敗的代價(jià)更大,。
第三個(gè)瓶頸的M是mindset,，心態(tài)。這看上去是一個(gè)很務(wù)虛的話題,，卻是很多企業(yè)家面臨的切切實(shí)實(shí)的巨大挑戰(zhàn),。今天，有能力進(jìn)行跨境收購的都是百里挑一,，甚至千里挑一的成功企業(yè)家,。突然有一天他們發(fā)現(xiàn)自己居然可以挑戰(zhàn)昔日的行業(yè)巨頭，并將其收入囊中,，不難想象其自我膨脹和滿足感,。在這個(gè)時(shí)候，能否平衡自我,、擺正心態(tài),，平靜地對(duì)待所有的一切,，是企業(yè)家面臨的終極挑戰(zhàn),。這一過程,，不僅考驗(yàn)著企業(yè)家的經(jīng)營智慧、管理理念,，更考驗(yàn)著他們的人生智慧,。無論是體育運(yùn)動(dòng)、博弈游戲乃至戰(zhàn)爭或斗爭,，頂級(jí)高手過招時(shí),，心態(tài)博弈尤為重要�,！秾O子兵法》說：“攻心為上,，攻城為下�,！泵鎸�(duì)新的戰(zhàn)場,、新的對(duì)手，若因?yàn)檫^去的成功而傲慢且無視一切,，驕兵必?cái) ?/P>
當(dāng)然,，畏縮不前的心態(tài)也是不可取的。一些企業(yè)家守著一畝三分地,，覺得小日子過得很舒坦,，不想再進(jìn)取，不想冒任何風(fēng)險(xiǎn),。如果靜態(tài)地看,，這種求安穩(wěn)的態(tài)度無可厚非。不幸的是,，由于信息化和全球化的巨大影響,，變化是這個(gè)時(shí)代的主旋律。企業(yè)要么順應(yīng)變化,，勇往直前,，要么就是退步和滅亡。筆者在很多時(shí)候會(huì)建議,，如果不思進(jìn)取的話,，索性就退出，這也許是保留一畝三分地的最好方法,。
如果企業(yè)家有心要進(jìn)行跨境并購,，那么這本書就是必讀的。這本書不是教科書,，但卻是實(shí)戰(zhàn)寶典,，是長期從事并購交易的專業(yè)人員的智慧和知識(shí)的分享,。
沃特（中國）財(cái)務(wù)集團(tuán) CEO
