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作者：（德）赫爾穆特·毛赫爾 （奧）弗雷德蒙德·馬利克
（德）法薩姆·法爾施策茵
出版：機械工業(yè)出版社 |
在各種國際投資中，企業(yè)國際并購可能是最復(fù)雜、最困難的,，不僅有看得見的,、涉及多個國家政府審批的硝煙，更有文化,、政治,、經(jīng)濟、法律,、財務(wù),、運營等暫時看不見的諸多風(fēng)險，因此,，全球企業(yè)國際并購成功率的平均只有25%,。成也蕭何，敗也蕭何，許多企業(yè)通過多次國際并購,，實現(xiàn)了超常規(guī)發(fā)展,，成了國際巨頭；但也有不少企業(yè)因國際并購失敗而陷入困局,。
并購浪潮就像是一種令人驚嘆的“天兆”,，總是以領(lǐng)先者的姿態(tài)超越經(jīng)濟周期。目前,，全球正進(jìn)入新一波并購浪潮,。而自十九世紀(jì)末迄今，世界經(jīng)濟在跌宕起伏中經(jīng)歷了五次并購大潮：1897至1904年,，1916至1929年,，1965至1969年，1984至1989年,，上個世紀(jì)90年代,。眼下新一波并購浪潮，以技術(shù)轉(zhuǎn)移為核心,，帶動資本,、品牌、渠道,、管理,、人才的全球轉(zhuǎn)移。與前五次并購浪潮最不同的一點是,，隨著中國經(jīng)濟的快速成長,，以及中國企業(yè)在全球運作經(jīng)驗等方面的迅速提升，中國如今成了重要角色,，甚至有人說第六次并購浪潮的重心就在中國,。
是抱塊“金磚”，還是撿來“累贅”,，抑或是跳進(jìn)“陷阱”,，企業(yè)國際并購與管理是門大學(xué)問，值得中國企業(yè)好好琢磨,。企業(yè)國際并購界有一位傳奇人物,，他就是《巔峰對話：企業(yè)國際并購與管理》的作者赫爾穆特·毛赫爾。1988年至2010年,，毛赫爾執(zhí)掌雀巢公司22年,，先后并購了世界各地的250家企業(yè)，相當(dāng)于每年13家,，平均不到一個月就要并購一家,，其中包括云南大山,、銀鷺、徐福記等數(shù)家中國企業(yè),。毛赫爾的厲害之處,，在于他的并購計劃幾乎沒有失敗過，總能順利地將外來公司成功地融入雀巢公司的整體品牌和組織結(jié)構(gòu)中,，硬是把原來處于劣勢地位的雀巢公司,，發(fā)展成產(chǎn)品線橫跨9個品類近萬種、擁有20多個國際知名品牌,、全球最大的食品制造商,，并擺脫了“多而不精”的詛咒，成為健康,、營養(yǎng),、高科技和個性化飲食的倡導(dǎo)者。
《巔峰對話：企業(yè)國際并購與管理》還涉及另兩位作者,，其一是弗雷德蒙德·馬利克教授,，他那本《管理、執(zhí)行,、生活》重印了17次，“不能只顧股東,，客戶才是上帝”,、“公司大可能并不好，更重要的是靈活,，有創(chuàng)新能力”,、“不僅要控制成本，更要有長遠(yuǎn)目光”,、“不能只靠一流人才,，更要用有激情的人”、“雇傭有勇氣的CEO,，而不是有魅力的CEO”……他倡導(dǎo)的這些管理規(guī)則,，很多都已成業(yè)內(nèi)的信條。另一位是法薩姆·法爾施策茵,，他是馬利克管理學(xué)的忠實信徒,，其博士論文“企業(yè)并購治理的現(xiàn)實：管理層的轉(zhuǎn)型實踐”，強調(diào)成功并購的關(guān)鍵在于“拋棄管理層影響力的神話”,，得到了高層次經(jīng)濟界人士的特別贊賞,，加上他為眾多企業(yè)成功并購所提供的服務(wù)，讓他從2012年起擔(dān)任德意志銀行的經(jīng)理,，專司來自歐洲,、中東和非洲等地區(qū)的國際級大型企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢。
《巔峰對話》第一篇，以馬利克之口對毛赫爾的管理學(xué)做了全面介紹和評述,，化繁為簡地介紹了毛赫爾“優(yōu)秀的管理”的精髓,；第二篇收錄了毛赫爾在雀巢20多年間，針對不同目的和聽眾,，在不同場景下的部分演講,、文章和訪談，原汁原味地呈現(xiàn)了毛赫爾的管理風(fēng)采,；第三篇詳細(xì)記載了毛赫爾與馬利克和法爾施策茵兩位杰出人物長達(dá)數(shù)小時的詳細(xì)對話,，將三位管理大師包括企業(yè)并購、人才政策,、后備管理人員的選拔和培養(yǎng),、員工的選擇和培訓(xùn)等過去幾十年里管理實踐的思想精華和盤托出；附錄則整理了毛赫爾早期的觀點語錄和他的格言警句,、想法和最喜歡的詩,，再一次讓復(fù)雜的話題得到簡潔、準(zhǔn)確的歸納,。
雀巢為何要實施并購,？毛赫爾說得非常直白，“并購重組是企業(yè)擴大規(guī)模,、提升競爭力的重要戰(zhàn)略手段,，也是快速擴張最有效和便捷的途徑”；“在所有我們現(xiàn)在的進(jìn)駐區(qū)域保持領(lǐng)先地位和強大品牌,。如果那個區(qū)域我們沒有領(lǐng)先,，我們就會實施收購策略”；“企業(yè)停止增長就是死亡的開端,，公司的營業(yè)收入每年至少要增長4%,，并購是實現(xiàn)增長的重要手段”。毛赫爾的并購可以簡單概括為“三部曲”：毛赫爾執(zhí)掌雀巢公司的時候,，雀巢已步入成熟發(fā)展期,，因此每次并購的目的非常清晰，“拓展新興市場,。進(jìn)入新的行業(yè)領(lǐng)域,。以增長為核心，打造全球規(guī)�,！�,，既尋求完善細(xì)分價值鏈補足短板，也尋求新的利潤點,；在并購的過程中,，雀巢公司也有從不敵意并購,、優(yōu)勢融合、產(chǎn)品同構(gòu)三大原則,。所以,，毛赫爾并購的基本上都是行業(yè)內(nèi)或當(dāng)?shù)胤浅Ｖ矣袧摿Φ墓尽?/P>
并購，更大的挑戰(zhàn)在于并購之后,。在經(jīng)濟全球化日益加快的今天,，我國企業(yè)越來越多地面臨著國際競爭的壓力，毛赫爾的并購理念與實踐,，對我國企業(yè)如何應(yīng)對各種并購的機遇和挑戰(zhàn),，無疑有很多教益和啟發(fā)。特別是越來越多的中國企業(yè)將國際并購的重點由資源,、市場和品牌,，轉(zhuǎn)向升級轉(zhuǎn)型要素，而國際并購就必須服從企業(yè)的戰(zhàn)略,，每次并購都應(yīng)有明確的目的和意義,，而不能為了并購而并購。無論并購還是被并購,，都不是針對現(xiàn)在,，而是指向未來的行為。
本土化策略是毛赫爾國際并購后整合的精髓,。比如,，在組織整合上，毛赫爾一般會沿用被并購企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),，慎重地對待被并購企業(yè)的管理者和員工,，在此基礎(chǔ)上優(yōu)化對方的管理模式,；文化整合上,，毛赫爾奉行“創(chuàng)造共享價值”的價值觀，堅持“永遠(yuǎn)不因短期利益而犧牲長遠(yuǎn)計劃”的核心理念,，在尊重和保留原企業(yè)好的企業(yè)文化的同時,，盡可能地融入不同地域的文化和傳統(tǒng)，與雀巢認(rèn)同的價值觀融為一體,；品牌整合上,，毛赫爾不但不將被并購企業(yè)的品牌雪藏或消滅，反而將該品牌保持原有的狀態(tài),，用“地區(qū)品牌戰(zhàn)略”來管理,，以至于很多當(dāng)?shù)叵M者根本就不知道他們熟知的品牌已是雀巢旗下的品牌了。
“并購的成功”不等于“成功的并購”,。對于并購后的整合,，毛赫爾“創(chuàng)造共享價值”無疑具有方法論的意義,。雀巢基于自身的優(yōu)勢，并購后把更多精力放在對企業(yè)人才團(tuán)隊建設(shè),、市場建設(shè),、原材料管理、財務(wù)管理上,，保障企業(yè)在雀巢的大旗下實現(xiàn)高標(biāo)準(zhǔn),、高質(zhì)量的發(fā)展。雀巢是瑞士的企業(yè),，毛赫爾是德國人,，這本身就是一種提醒。對我國企業(yè)來說,，可能更需要“反其道而行之”,，以被并購企業(yè)的優(yōu)勢，從組織,、業(yè)務(wù),、文化、品牌,、人力,、財務(wù)等全方位整合我國企業(yè)，以避免在國際化征程中“水土不服”,。
