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作者:(美)科里·帕特森 約瑟夫·格雷尼 羅恩·麥克米蘭
艾爾·史威茨勒 出版:機械工業(yè)出版社 |
你可能不陌生以下場景:
你的上級獨斷專行,給公司業(yè)務帶來了很大損失,,你覺得有必要向他(她)明確提出,,但擔心公開反對他(她)的意見或當面討論會帶來打擊報復;
公司不少管理規(guī)定,,被你的同事置若罔聞,,你很想提醒他們遵守制度,又不愿意成為大家眼中的怪胎,。
你的先生(太太)不肯跟你好好說話,,當你提出某些需要他(她)參與承擔的事情時,他(她)要么說不必擔心,,要么說你理解錯了,,要么允諾完成卻從不付諸實際行動。
你的下屬自認為工作成績一流,,每次都爭著承攬加班或其他緊急工作事務,,但實際上他(她)的績效十分糟糕,你覺得很難據(jù)實相告,。又或者,,你的下屬中有人是有名的刺頭,誰要跟他(她)指出問題,,就會惹來一番大吼大叫,,上級中還有人庇護他(她),你不知道怎么領導這樣的下屬,。
你的領導總是不顧實際情況給你安排過量的任務,,你每次都得犧牲大量的個人時間才能完成,你曾嘗試委婉的表達不滿,,被說成是缺乏團隊意識和上進心,。
……
這些場景都可以概括為“關鍵沖突”,即與對方展開的有關責任問題的面對面交流,。如果你處理得當,,不僅可以順利解決問題,、厘清責任,而且還能獲得對方的好感,,提升自己的人際關系及職場威信,。問題就在于,很少有人能夠處理好上述問題,�,?梢哉f,大部分家庭問題,、團隊問題和組織問題的核心都在于,,當事人缺乏面對關鍵沖突的能力。有些人試圖逃避問題或試圖先發(fā)制人,,用粗暴對待粗暴,,都只能激化事態(tài),讓自己和組織(家庭)為此付出慘痛代價,。
應對關鍵沖突時,,一個人剛開始幾秒的行為表現(xiàn)決定著后面的發(fā)展方向。換言之,,如果你設定了錯誤的基調(diào)或狀態(tài),,后面就很難再扭轉(zhuǎn)形勢了。反過來,,要正確應對關鍵沖突,,應當克制自己的負面情緒,不要不假思索地認為自己完全正確,,而應該把注意力放在事情的原委上,。需要注意的是,許多人雖然聲稱自己對事不對人,,但根本沒有去控制自己遇到問題時,,將原因歸咎于對方的品質(zhì)而不是行為本身,也就是說,,遇到問題,,首先判定對方是壞人,推導出壞人才會做壞事的結(jié)論,,然后就要去“清算”壞人壞事,。
美國斯坦福大學組織行為研究專家科里·帕特森領銜所著的《關鍵沖突:如何把人際關系危機轉(zhuǎn)化為合作共贏》一書就此提出的建議是,我們要設法放慢節(jié)奏全面分析出現(xiàn)問題的原因,,包括審視自我,、外部條件、對方能力等情況,更為準確的洞悉事情原委,。
應對關鍵沖突,,容易陷入的誤區(qū)包括:兜圈子(例如在交談中談論其他事,突然切入責任問題的有關事件,,這只會被對方視為設下的圈套),,打啞謎(旁敲側(cè)擊,意在削減可能引發(fā)的沖突的激烈程度,,但同樣可能造成對方的誤讀),,諉過他人(最常見的就是公司中層領導安排下屬加班時,說成是公司高層的安排),,等等,。這些做法無助于在關鍵沖突剛啟動時,建立起正確的討論氣氛,;你應該做的是創(chuàng)造一個安全的開場,,試探性向?qū)Ψ矫枋瞿愕目捶�,,明確提出疑問,。在這一環(huán)節(jié)中,要特意避免讓對方感覺到歧視或主觀化的指控,,設法形成彼此尊重,,不要在問題現(xiàn)象上糾纏。
進入到問題解決流程,,你要做的,,是幫助對方付諸行動。要讓對方改變錯誤做法乃至于立場,,不能僅僅憑借所謂的個人魅力,,也不宜過于強硬的強調(diào)權(quán)力,催促式的話語更是大忌,�,!蛾P鍵沖突:如何把人際關系危機轉(zhuǎn)化為合作共贏》為此提出的建議是,正確發(fā)揮影響力,,從(對方)自我,、他人和外部環(huán)境三方面進行探索,找到更好的激勵他人行動的因素,,比如,,你可以提示應完成的事務當下的價值,也不妨探究對方延續(xù)現(xiàn)有做法的短期收益和長遠損失,,幫助對方探索實現(xiàn)長期利益的路徑,,找出對方行為的潛在受害者。如果對方的現(xiàn)有行為必須處罰,則應說明對方如果繼續(xù)這種做法可能出現(xiàn)的后果,、保證處罰依據(jù)規(guī)章而非你個人的好惡而作出,、堅持到底絕不猶豫。
無論是職場環(huán)境,,還是家庭環(huán)境中,,許多人明明有能力履行一定的要求,卻因為種種原因放棄,,因此要推動對方信守承諾,。可行的辦法是,,幫助對方簡化問題,,即對問題進行詳細分析并尋找多種解決方案,或找出對方掩飾或忽略的潛在問題,,進而激勵對方形成更強的解決問題動機,,制訂計劃,商定開展后續(xù)檢查的方案,。