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經(jīng)濟參考網(wǎng)讀書頻道

王石

150年,，是企業(yè)的責任與追求 
　　——訪萬科企業(yè)股份有限公司董事長王石 
　　訪談時間：2010年9月29日13：30-15：00 
　　訪談地點：北京萬科公司 
　　訪談形式：面訪 
　　誰能在如履薄冰的房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領跑,、不斷獲得掌聲,？萬科以其優(yōu)秀的業(yè)績和先進的理念當之無愧,。無論是萬科,，還是王石,，儼然已成為一種象征,，而蘊藏在背后的經(jīng)驗和理念，更值得我們探知與關注,。 
　　在北京初秋的一個陽光遍布的午后，我們來到位于朝陽公園南門的北京萬科公司,，在體現(xiàn)著主人的嚴謹又具靈氣的雅致的會議室,，訪談了萬科董事長王石,。 
　　這是繼2006年,、2009年之后,，第三次訪談王石。從最初成立公司,，到多元化發(fā)展,，到以房地產(chǎn)為主業(yè)成為行業(yè)先鋒,，榮光背后，作為萬科的精神領袖,，王石既有過珠峰登頂?shù)膸p峰體驗,，又經(jīng)歷過“捐款門”,、“拐點門”等事件帶來的疾風暴雨，這其中他個人有過怎樣的心路歷程,？從《道路與夢想》到“靈魂三部曲”，關于企業(yè)使命,、生命意義,，他有著怎樣的人生思考？面對后金融危機與未來不確定時代的到來,，他將以什么樣的步伐和理念帶領萬科邁向未來,？ 
　　隨著訪談的深入，我們發(fā)現(xiàn)，王石對萬科的企業(yè)戰(zhàn)略的解讀與社會責任和價值觀總是自然而然地相互關聯(lián),，這使得我們透過戰(zhàn)略的表象,，探觸到一個優(yōu)秀企業(yè)家的價值追求與人格構成。訪談中,，王石談到他對企業(yè)生命的理解，“150年后也許你的企業(yè)不存在了，但是你的產(chǎn)品要有150年的質(zhì)量”�,；蛟S正是這樣的一種責任和追求,，讓王石帶領的萬科在備受爭議的房地產(chǎn)業(yè)始終獲得大多數(shù)人的信任。 
　　對王石來說,，無論工作還是生活,，無論萬科還是珠峰，都需要不斷的攀登,，同時還要在危難中磨煉,，在憂患中成長，在反思中探索，在感恩中前行，以追求人生的終極意義。“讓靈魂跟上腳步”，也正因如此，我們相信未來萬科能繼續(xù)開拓出另一片廣袤的天地,。 
　　我們現(xiàn)在的規(guī)劃,，不僅僅是數(shù)字的概念,，更多的是如何面對綠色環(huán)保,、面對低碳經(jīng)濟。我們不是迎合現(xiàn)在大家都在談的綠色經(jīng)濟和環(huán)保,，而是把它當做核心競爭力,。 
　　戰(zhàn)略調(diào)整時最大的挑戰(zhàn)就是決心的問題，決心下定了,，執(zhí)行就很容易,，關鍵是一把手往往下不了決心。 
　　我們會有意識地培養(yǎng)反對派,，因為反對派總是讓你保持警惕。自信才能接受不同的意見,，自信才敢于讓別人,、讓你的部下說“你是錯的”。 
　　李蘭：王總,，您好,。今年中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的調(diào)查主題是“企業(yè)戰(zhàn)略”，這次調(diào)查大概有這么幾個結論：企業(yè)家認為制定戰(zhàn)略很難,，但執(zhí)行更難,；他們認為自己最強的是戰(zhàn)略能力，但是出問題多的也是決策失誤,，所謂“勝也決策,，敗也決策”；目前中國企業(yè)戰(zhàn)略水平總體上還較低,，大部分企業(yè)戰(zhàn)略的形成以命令式和愿景式為主,，員工參與少，戰(zhàn)略制定不夠規(guī)范,，可以說中國企業(yè)目前處于“個人英雄時代”,，也就是說在企業(yè)決策制定過程中以領導人的個人意志為主。從以上可以看出,，中國企業(yè)這些年的成功,，應該說一把手的成功占了很大的比重,。您如何看待這個問題？ 
　　王石：關于戰(zhàn)略,，有些公司創(chuàng)建時的目標很明確,，像張朝陽就是搞門戶網(wǎng)站；而萬科,，剛開始就是為了生存,、為了賺錢，至于怎么生存,、怎么賺錢并不是很清晰,。另外這還與大環(huán)境相關，像20世紀80年代深圳政策總是變化,，所以公司也不可能總是一個戰(zhàn)略,。

在20世紀80年代，我們就是想今天的事情,，不大清楚明天會怎么樣,，這種情況一直持續(xù)到了90年代，到那時我們才開始研究三年的基本規(guī)劃,，而三年之后的情況就不太清楚了,。到了21世紀，開始進行五年規(guī)劃,。我印象中最長的規(guī)劃是在2004年萬科二十周年的時候做的十年規(guī)劃,，所以現(xiàn)在我們非常清楚2014年的目標是什么，該怎么做,。今年我們已經(jīng)開始制定到2020年的規(guī)劃了,。 
　　李蘭：這在目前中國企業(yè)中是比較少見的。2009年有5016位企業(yè)家參與的調(diào)查顯示,，有5～10年或10年以上書面發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)加起來只占到7.9%,。 
　　王石：當然作為企業(yè)來講，要達到一定的經(jīng)營規(guī)模之后才有可能來進行這樣數(shù)字化的戰(zhàn)略規(guī)劃,。按照我們2004-2014年的十年規(guī)劃,，到2014年我們的經(jīng)營規(guī)模是1000億元，但實際上2010年我們就完成了這個目標,。1000億元,，這已經(jīng)是很大的數(shù)字了，而當時制定規(guī)劃的時候萬科的銷售額只有73億元,。 
　　李蘭：對于這一點,，我記得你用過一個詞“意想不到”，企業(yè)實際實現(xiàn)的情況比你們預想的都好,。 
　　王石：對,，從規(guī)劃的角度來講,，提出這個數(shù)字我都沒有想到，但是對于企業(yè)未來的發(fā)展形勢一定要把握住�,，F(xiàn)在我們正在進行新的規(guī)劃,，它不僅僅是數(shù)字的概念，更多的是如何面對綠色環(huán)保,、面對低碳經(jīng)濟,。因為中國已經(jīng)明確提出了2020年的碳減排目標是40%～45%，我們的規(guī)劃不僅僅是企業(yè)規(guī)模達到多少,，更重要的是在碳減排當中萬科在行業(yè)中扮演著什么角色,。 
　　按照住房和城鄉(xiāng)建設部的要求和我們自己的測算，參照2005年的標準,，在國家碳減排40%～45%的目標中,，萬科一家的貢獻率是1.2‰，如果整個行業(yè)做得像萬科一樣,，那么整個行業(yè)的貢獻率是12.6%,，這就是我們的目標，當然全行業(yè)能不能做到我們就不知道了,。 
　　李蘭：就是說萬科未來的發(fā)展戰(zhàn)略就是要做低碳環(huán)保的建筑,，并且要在行業(yè)內(nèi)保持領先。 
　　王石：我們的目標就是這樣,，很簡單,。實際上現(xiàn)在很多碳減排就是硬性的，像小水泥廠,、小發(fā)電廠基本上都關掉了。從規(guī)劃來講,，我不知道國家在下一個五年規(guī)劃當中是怎么規(guī)定的,，最起碼目前對于建筑行業(yè)還沒有太重視。建筑行業(yè)實際上就是在消耗能源,，比如說使用家電取暖,、降溫，這方面的耗電占社會總耗電能的比例是最大的,，不同的國家不一樣,，中國大概是占到35%。目前城市化進程在加快,，如果不做綠色建筑,，就會變成一邊限制能源發(fā)電、碳排放減少,，而另一邊用電量在大量增加,，最終總能耗還是增加,，所以在不犧牲舒適度的前提下做節(jié)能環(huán)保型建筑，可以在這方面降低能耗,，這基本上就是萬科的戰(zhàn)略規(guī)劃,。 
　　我們不是迎合現(xiàn)在大家都在談的綠色經(jīng)濟和環(huán)保，而是把它當做核心競爭力,。

李蘭：在萬科二十多年的成長歷程中,，您覺得每次戰(zhàn)略調(diào)整和創(chuàng)新最大的挑戰(zhàn)和困難是什么？ 
　　王石：對于很多中國的第一代企業(yè)家來講,，在戰(zhàn)略調(diào)整時最大的挑戰(zhàn)就是決心的問題,，決心下定了，執(zhí)行就很容易,，關鍵是一把手往往下不了決心,。你剛才說調(diào)查中企業(yè)家認為戰(zhàn)略制定難，執(zhí)行更難,，我覺得之所以執(zhí)行難正是因為他沒有真正下定決心,，總搖擺，那執(zhí)行的時候就會有很多問題,。 
　　李蘭：從萬科最初的多元化,，到20世紀90年代進行資源重組做減法，我相信其中肯定會有很多阻力吧,。在遇到阻力的時候您是如何度過的,？ 
　　王石：當然在創(chuàng)業(yè)初期一把手的作用更大，主要是強行來貫徹執(zhí)行,。從萬科的企業(yè)文化傳統(tǒng)來看,，萬科強調(diào)對人的尊重，戰(zhàn)略制定時大家都會參與討論,，可以發(fā)表不同的意見,。甚至從我的管理理念來講，還有意識地培養(yǎng)反對派,，因為反對派總是讓你保持警惕,。 
　　萬科有一個高管，我曾經(jīng)三請他,，他回來干一段時間離開了,，然后再請他回來干一段再離開，實際上他扮演的角色就是提不同意見,，比如大家都說好的時候他說不好,，他給你找毛病，但是大家都說不好的時候他說好,。企業(yè)的一把手非常需要不同的聲音,，這是萬科的一個特點,。 
　　李蘭：但是對于很多領導人來說，感覺到這是對自己個人權威的挑戰(zhàn),，領導人大都不愿意聽到負面的聲音,。 
　　王石：這里涉及兩個問題，一方面來講這是一個方法論的問題,，比如說你是想要自上而下地間接貫徹,，還是自下而上地表達不同意見，最后確定之后再執(zhí)行,。萬科是自下而上的,，允許不同的意見，戰(zhàn)略是大家討論出來的,。比如剛才我說的萬科的戰(zhàn)略規(guī)劃制定,，無論是以前的三年計劃、五年計劃還是十年計劃,，都是由不同的小組提出,，然后大家再暢想，1000億元就是在這個過程中有個小組提出的,，我當時還不相信,，我問怎么算出來的1000億元？他們就告訴我,，萬科在1994年到2004年的年增長率是30%,，而今后不可能再有30%的增長了，今后十年只要年增長率為25%,，十年之后就是1000億元,。 
　　我剛才說的是方法論的問題，另一方面從心理學角度來講,，一把手除了有良好的工作作風之外還要有自信,。容不得不同的意見，甚至覺得如果自己的意見被否定了就是權威受到挑戰(zhàn),，這是不自信的表現(xiàn)。自信才能接受不同的意見,，自信才敢于讓別人,、讓你的部下說“你是錯的”。

人生最大的恐懼就是不確定,，現(xiàn)在就是不確定的時代,。 
　　很多問題都是價值觀所決定的，“我就是投機”,、“我先賺錢再說”,，這就是只看眼前不看未來,。 
　　無論市場怎么變，萬科的核心都是“精細致遠,，大道當然”,。 
　　“精細致遠”主要是指技術層面，如何做到技術精益求精,。 
　　“大道當然”主要是指企業(yè)的價值觀,、道德觀和社會責任。 
　　李蘭：您剛才談到很多對未來發(fā)展趨勢的把握,，這兩年的金融危機使企業(yè)發(fā)展的外部不確定因素增加,，很多企業(yè)家感覺心里很亂，壓力很大,，發(fā)展動力不足,。您如何面對這種不確定性？你的自信心來源于哪里,？ 
　　王石：現(xiàn)在就是不確定的時代,。因為我喜歡戶外運動，喜歡探險,，經(jīng)常開著車到一些陌生的國家旅游,，現(xiàn)在有GPS導航，以前沒有GPS的時候一直不踏實,，這個不踏實就是源于不知道前面的路線走得對不對,。實際上人生最大的恐懼是什么？就是不確定,，就是你不知道它會是怎么樣的,。當然，在你已經(jīng)知道大概方向的時候,，就應該是執(zhí)行力的問題,，但是在執(zhí)行之前，因為你不太確定,，所以一旦資源投入了,，可能就很難扭轉(zhuǎn)了，從而在執(zhí)行的時候,，就會躊躇,，這樣結果就不會很好。 
　　實際上做企業(yè)就遵循一個規(guī)律,，按照規(guī)律這樣去做就行了,，比如說已經(jīng)看到綠色環(huán)保低碳，中國人若要達到美國人的生活水平，需要四個地球來支撐,，而我們只有一個地球,，因此沒有這么多的能源支撐，更不用說污染的問題了,。所以必須講環(huán)保,、講能源、講效益,，即使這樣也不能像美國那樣大手大腳,，還要講節(jié)儉，這是一個科普性常識,，這個明確之后事情就簡單了,。 
　　李蘭：不過有些人也許會問，為什么要讓我節(jié)儉而不是其他人,？因為節(jié)儉可能是下一代的事情,，我有機會賺錢我為什么不賺？ 
　　王石：你說的這個就涉及道德底線了,。你的價值觀是什么,？實際上很多問題都是價值觀所決定的，“我就是投機”,、“我先賺錢再說”,，這就是只看眼前不看未來。你到底有什么樣的價值觀,？難道我不知道不進行權錢交易就會面臨不公平的待遇,，就可能失去競爭力嗎？但我的底線很清楚,，我寧可企業(yè)破產(chǎn),，我寧可在商場上做不下去。底線清楚了,，我就不會看著別人行賄賺錢而眼紅,。再往下說，這是我的尊嚴,。為什么我放著好好的政府官員不做,，而是要到深圳去闖蕩、擔風險,？就是為了人性的解放,，為了個人主義得到發(fā)揚，這和我的底線不無關系,。 
　　這幾條明確之后，應對不確定就變得簡單了，因為我們畢竟是后發(fā)制人,，后發(fā)制人就有后發(fā)優(yōu)勢,，西方已經(jīng)兩百多年的工業(yè)革命讓我們可以有很多的借鑒，所以我們很簡單,，就是通過樹立標桿來確定戰(zhàn)略,。

李蘭：萬科的標桿都有哪些企業(yè)？ 
　　王石：我們的第一個標桿是索尼,，為什么萬科的物業(yè)管理做得好,？就是因為我們借鑒了索尼的售后服務。在我們確定房地產(chǎn)為主業(yè)之后,，我們的標桿是香港的新宏基,。等到萬科跨地域經(jīng)營差不多有20個城市的時候，我們發(fā)現(xiàn)新宏基并沒有形成成熟的體系,，從那時直到現(xiàn)在,，帕爾迪一直是我們的目標。 
　　李蘭：這次金融危機之后,，帕爾迪已經(jīng)出現(xiàn)了比較嚴重的虧損了,，它現(xiàn)在還是萬科的標桿嗎？ 
　　王石：還是的,，雖然它已經(jīng)虧損一億多美元了,，但我把它當做目標不僅要看它做得怎么好，還要看它不順利的時候怎么應對,。 
　　對于2007年美國的次貸危機以及后來的金融海嘯,，我們不敢保證將來不會出現(xiàn)類似的問題，但是一旦出現(xiàn)了問題,，帕爾迪的很多經(jīng)驗都值得借鑒,。比如，第一,，它沒有因為金融海嘯,、因為財務出現(xiàn)危機，而突然改做其他行業(yè),，還是堅定做自己的行業(yè),，做最擅長的東西。第二,，在最困難的時候,，恰好是擴大市場的最好的機會。因為不只是帕爾迪,，很多公司都面臨困難,，但它的適應能力比較強,，所以就是在這個困難的時候，它把美國第四大房產(chǎn)公司兼并了,。所以像這樣的公司,，你不去認真學習，就是錯誤,。 
　　李蘭：在這一輪金融危機的大浪淘沙中,，我們看到一些企業(yè)曇花一現(xiàn)，想到這個總是有些淡淡的憂傷,，組織的生命周期有時候是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的,。我覺得在這樣的過程中，支撐企業(yè)克服困難的動力,，也就是企業(yè)的使命和對企業(yè)價值的追問和探索,，這些對領導人十分重要。您在這些方面有些什么樣的思考,？ 
　　王石：萬科每年都有一個經(jīng)營的口號,，比如“財務年”是說本年我們主要關注財務問題，而今年我們是“人事年”,。每年這樣的口號都是針對本年要強調(diào)的方面而定的,。其中有一句口號被使用過兩次，就是“精細致遠,，大道當然”,，這句話我非常欣賞，曾經(jīng)有兩年使用它,。 
　　“精細致遠”主要是指技術層面,，如何做到技術精益求精�,！按蟮喇斎弧敝饕侵钙髽I(yè)的價值觀,、道德觀和社會責任。前面為什么要學日本的制作技術,，就是因為再深一點來講,，一個企業(yè)是帶有生命的。比如說日本人做產(chǎn)品,，他不只是關心產(chǎn)品質(zhì)量,，而是把它當成一種生命。 
　　如果你不介意的話,，我想介紹一下我現(xiàn)在腳上穿的鞋,，這雙鞋已經(jīng)穿了六年了，鞋底都快磨破了,，穿到這種份兒上了應該是物盡其用了,。我想找人修,，但沒有人肯修，覺得它沒法修了,，最后終于在北京找了一個修鞋鋪把它修好了,，我很滿意。為什么呢,？當然可以再買一雙新的，但是買新鞋是另外一個東西了,，如果你把它當成生命,，你把它修復了，它就可以繼續(xù)發(fā)揮作用,。

李蘭：是因為這雙鞋陪伴了您很多年,，您對它很有感情嗎？ 
　　王石：不是感情問題,，是你把它看成什么,。如果你把它看成一種物品，那壞了就扔掉了,，如果你把它看作生命,，能繼續(xù)使用就說明它的生命還存在著。 
　　我舉這個例子是想說日本人對產(chǎn)品的看法,，我是受修理一部照相機的影響,。我有一部愛普生照相機，電路板燒了,，就委托朋友拿到日本去修,，因為在中國沒有維修點。一個月之后他給我拿回來了,，說不知道你修不修,，很貴。我記得當時買那架相機是21萬日元,，現(xiàn)在需要20萬日元,，如果維修需要19萬日元，所以受委托的這個人就拿不定主意修不修,。我說那肯定買部新的了,，不修了。結果又過了一個月,，委托人又回來了,，他說盡管你可能不愿意聽，但我還是要說,，修這個照相機的師傅建議這個照相機還是應該修,。我問是不是降價了,，維修便宜了。他說沒有,，師傅是這樣說的,，你買一個新的，那是一個新的生命,。這架照相機現(xiàn)在就像一個人患了大病,，你把它修好了，它就又恢復了生命,，繼續(xù)發(fā)揮它的作用,；你不修它，它的生命就結束了,。我一聽這個,，修！ 
　　所以我們學日本學什么,？就是這種精神,、這種意識。你說有這種精神,，有這種意識,，你創(chuàng)造的產(chǎn)品，消費者能不喜歡嗎,？萬科目前也可以做到這一點,，但是我覺得還要學，所謂的精細致遠就是這個層面的,。 
　　第二點就是大道當然,，你可能有很強的技術進行發(fā)明創(chuàng)造，但你可能制造原子彈,，可能搞大屠殺,。所以還要看你的社會責任，你的價值觀,。這就是萬科的核心,，無論市場怎么變，都是“精細致遠,，大道當然”,，這是我對萬科的把握。 
　　作為一個企業(yè)家,，應該從企業(yè)家的角度考慮問題,，上升到一定高度后就是哲學思考，但不是一個哲學家的思考,。 
　　150年后也許你的企業(yè)不存在了,，但是你的產(chǎn)品要有150年的質(zhì)量,。 
　　很多人說我有先見之明，我說我沒有先見之明,，只不過是我們犯錯誤之后改得快一點,。 
　　說話必須負責任，必須注意到別人的感受,，即便是對的,，還要講究說話的時機與策略。 
　　李蘭：您前面談到了不少個人的哲學思考,，感覺您的思考其實也是萬科的思考,，那么什么樣的理念、價值觀和精神信仰在支持您和您的企業(yè),？一百年之后您會留給萬科什么？ 
　　王石：這兩者一樣,，也不大一樣,。哲學思考對于萬科來說是玄妙的，而個人到了一定的年紀,，一定是在這個層面上思考的,，包括考慮生死、人活著有什么意義等,。當然,，作為一個企業(yè)家，應該從企業(yè)家的角度考慮問題,，上升到一定高度后就是哲學思考,，但不是一個哲學家的思考。

李蘭：您覺得企業(yè)組織的生命和人的生命哪些是相同的,，哪些是可比較的,？很多企業(yè)家都在追求百年老店，企業(yè)組織生命是不是可以超越,，成為永恒無限的,？ 
　　王石：不可能的，企業(yè)當然不能和人比,，因為人是有生命的,。我們說企業(yè)有生命，指的不是生物學上的,，而是指它作為一個社會組織,，從一種存在的社會現(xiàn)象的角度來講是不可能永恒的。像萬科,，所規(guī)劃的只是10年,，將來可能會想多一點,，目前來講最多不會超過150年。為什么,？因為我們現(xiàn)在考慮建造能用150年的住宅,，當然150年后也許你的企業(yè)不存在了，但是你的產(chǎn)品要有150年的質(zhì)量,。 
　　我們曾經(jīng)受日本的企業(yè)的啟發(fā),，日本現(xiàn)在有一家企業(yè)推出了200年的住宅概念。我們也曾經(jīng)想過這樣,，但經(jīng)過測算之后發(fā)現(xiàn)成本太高,，任何的部件都要達到很可靠的質(zhì)量要求，這是可以做到的,，但是成本很高,。目前我們在上海規(guī)劃了一個綜合體，是按照150年的生命期來規(guī)劃,、選材和設計的,，也就是說我們的產(chǎn)品現(xiàn)在能想到的最遠的就是150年。 
　　李蘭：您認為這次金融危機給萬科帶來的最大挑戰(zhàn)是什么,？ 
　　王石：2008年的金融海嘯對我個人,、團隊以及萬科這個企業(yè)，沖擊都非常大,。當然你會發(fā)現(xiàn),，萬科的軌跡很有意思，我們的業(yè)務還不錯,，沒有因為金融海嘯而受到影響,。反而是完全沒有意識到的兩個事件，對我個人和萬科都造成了非常大的沖擊,，一個是“捐款門”,，一個是“拐點門”。我說到拐點了,，萬科要降價,，而各個地方政府不愿意降價，只有中央政府急著說要降價,，我們突然發(fā)現(xiàn)我們處在風口浪尖上,。到目前為止，我認為我沒有說錯的一個帖子,，卻引起了驚濤駭浪,，遭到了整個社會的譴責，這個沖擊非常大。 
　　李蘭：這兩個事件對您個人和萬科的影響確實非常大,，記得當時一打開網(wǎng)頁,，都是關于您的言論的評論，其中有不少批評,。 
　　王石：2009年的時候,，我自己總結了三條，就是三個感謝,。第一個就是對國家宏觀調(diào)控進行感謝,。宏觀調(diào)控是從2007年9月開始，2008年10月金融海嘯爆發(fā),。如果2007年9月沒有進行宏觀調(diào)控,，房地產(chǎn)到了2008年10月會是什么情況？比如從萬科來講,，2007年的時候我們是520億元,，在那種樂觀情況下我們預計2008年會達到800億元，那肯定就按照800億元來開工了,。恰好是2007年9月份宏觀調(diào)控進行了一次猛烈的調(diào)整,，所以到了2008年我們做的計劃是500億元，實際上完成了480億元,，而如果是開工800億元，差不多就要有300多億元的開工庫存,。也就是說,，國家的宏觀調(diào)控使我們冷靜了下來。很多人說我有先見之明,，我說我沒有先見之明,，只不過是我們犯錯誤之后改得快一點。所以我們第一個感謝政府的宏觀調(diào)控,。

第二個,，感謝南京政府的罰款單。因為我們降價,，所以要罰款4000萬元,，這是從來沒有過的。雖然指向是“一樓一價”,，但實質(zhì)還是質(zhì)量問題,，事實上就是在敦促我們提高自身的交樓標準。所以當時我們抽調(diào)了全國3個最好的裝修隊伍到南京去,。如果質(zhì)量一點沒有問題,，為什么要抽調(diào)三個隊伍去？也就是說,，由于萬科2005年,、2006年,、2007年的發(fā)展速度太快，我們的質(zhì)量也有些問題,，所以在這種情況下我們才抽調(diào)隊伍,。這之后我們進行了反思，一定質(zhì)量第一,，把其他的放在第二位,，這就形成了后來我們南京的交房標準，今后的施工速度完全以質(zhì)量為前提,。這之后萬科實行了質(zhì)量上“拉閘”制度,，就是工程部門一票否決制，認為質(zhì)量檢查有問題了,，即刻停工,。 
　　第三個，要感謝“捐款門”這個事件,。這樣的驚濤駭浪,，讓我個人意識到我是老幾。畢竟是“著名企業(yè)家,、社會活動家,、登山家”，自己沾沾自喜而不覺,，這時候“啪”給你打回來了,，把你說得分文不值，說你登上珠峰,，但是你的道德高度還沒有墳頭高,，這對于一個人的自我認識和成長是非常有好處的。 
　　李蘭：不少人認為您的言論不僅代表了您個人,，也對萬科的形象有很大的影響,。這個事件也表明，這些年萬科的社會影響力越來越大了,。 
　　王石：這個事件也讓我認識到萬科的成長,，為什么這樣的言論會引起社會上的軒然大波？就是萬科的影響力已經(jīng)到了比我自認為的要大得多的程度,，而我并沒有覺察到,，所以我說話還比較隨便，考慮也沒有那么周到,。換句話說,，就是通過這次的緊急事件，證明萬科的公關是失敗的。這樣一個事件讓萬科反省自己,，過去是我們自己做好就行了,，和社會沒有關系，但是實際上自己說話必須負責任,，必須注意到別人的感受,，即便自己說的是對的，也要講究說話的時機與策略,。比如在那時候,，全國人民正聯(lián)起手來戰(zhàn)勝地震災害，這時候說出那樣的話,，顯然是不大對的,。同樣，到了2010年宏觀調(diào)控的時候,，我就不再公開發(fā)表自己的觀點了,，需要更多地兼顧到同行的感受，兼顧到各級政府不希望降價的感受,，要多一份理解,。如果觀點不同，可以通過研究報告形式遞上去,，不一定需要公開地講,。 
　　李蘭：這番話真讓人感動，在去年我們訪談你的時候,，我記得你對這個問題的認識與今天相比還是有區(qū)別的,。當時我問了兩個問題：你以為你是誰？你知道你是誰嗎,？可以看出您對此有了深入的思考和回答，感覺到您內(nèi)心的變化,，生命又成長到了一個新的高度,，這非常難得。 
　　王石：當然這有一個認識過程,。我還記得當時你采訪我時的場景,，當時我說“捐款門”事件出來后，新聞記者采訪我說,，你有沒有考慮過向廣大網(wǎng)民道歉,？我說我又沒有說錯，道什么歉,？然后第二天鳳凰衛(wèi)視的記者采訪我時突然提出一個問題,，問我是否借他們鳳凰衛(wèi)視向觀眾道歉，我一愣，然后說：好,，我道歉,。我無條件道歉，但當時還是有受委屈的感覺,。

李蘭：感覺您的思維習慣是理在先,，思考問題很理性，這是西方人思考問題的習慣,，有理才有情,。我們中國的傳統(tǒng)是情在前、理在后,。 
　　王石：現(xiàn)在我也是理在先,，但是要考慮到中國的情，就是別人的感受,。剛才講危機中我認識到的問題是什么,，在2008年再遇到這樣的宏觀調(diào)控，我處理得就老練多了,，公司業(yè)務也不會受到影響,，但是并不是不說，更多的是和同行溝通,。 
　　對于宗教,，如果你什么都不了解，你不信,，那是愚昧,；但是如果你了解了，你不信,，那就是你信仰的選擇,，這是不一樣的。 
　　對于中國文化的影響,，我們沒必要否認它,，但是要警惕它的局限性。 
　　中國不缺少信任,，但是這種信任和現(xiàn)代的契約精神的信任是兩回事,。契約精神，首先就是選擇權,、機會均等權,、隱私權。 
　　李蘭：我想更深入地問一個問題,，有些人認為所謂的現(xiàn)代企業(yè)制度應該是建立在西方的新教倫理基礎上的,，那么,，您認為中國的企業(yè)是建立在什么樣的文化基礎上的？ 
　　王石：我沒有他們想得那么宏大,，我剛才講現(xiàn)代企業(yè)制度是西方基督教文明的產(chǎn)物,，所以為什么現(xiàn)在我開始去以色列，讀《圣經(jīng)》的《舊約》,，你更要了解,，知其然還要知其所以然，信不信是一回事,，但是了解不了解,、研讀不研讀是另外一回事。我們發(fā)現(xiàn),，對于宗教,，如果你什么都不了解，你不信,，那是愚昧,；但是如果你了解了，你不信,，那就是你信仰的選擇,，這是不一樣的。包括其他宗教也是一樣,，你如果不了解的話就沒法溝通�,，F(xiàn)在這樣的溝通平臺，這么好的網(wǎng)絡,，你要真的把這扇門打開其實并不是很難,，這和企業(yè)家的身份沒有關系，是個人的自我體會,。 
　　李蘭：有沒有思考過你的探索對于企業(yè)家群體的影響非常大,？我看見媒體上說，假如把佛教,、基督教,、伊斯蘭教三個選擇放在一起，王石會選擇基督教,。 
　　王石：是這樣,，如果這樣問,，我可能會選擇基督教,，很多基督教徒也很意外，問我選擇基督教的理由,，我說我是比較了伊斯蘭教,、佛教,、基督教三大宗教的建筑的，比較起來我更喜歡基督教的建筑,，這是我的第一個理由,。第二個理由是對基督教音樂的喜歡。他們說很多人信教就是因為作為上帝的選民,，可以永生,，可以上天堂，從來沒有因為它的建筑,、它的音樂而選擇它,。我說我到教堂就感到了一種心理上的寧靜，坐在那里很感動,。 
　　李蘭：萬科在現(xiàn)代企業(yè)制度方面是不是也采用了西方的一些理論與方法,？ 
　　王石：談到現(xiàn)代企業(yè)制度的學習我認為有一個假定前提，我個人的假定前提是現(xiàn)代的企業(yè)制度是西方的,，西方的企業(yè)制度是源于基督教的,，我們就采用拿來主義，不要再說東西方結合,、洋為中用,，直接拿來借鑒和學習就行了。所以從某種程度上來看,，萬科雖然是本土企業(yè),，你會發(fā)現(xiàn)它和跨國公司、西方公司比較相像,。這就是企業(yè)的文化戰(zhàn)略,。但這是不是就是最好的呢？我不認為是最好的,，但是它是可執(zhí)行的,。

李蘭：您做過東西方的比較嗎？您認為東方的企業(yè)和西方的企業(yè)有哪些差異和可借鑒之處,？ 
　　王石：剛才講了文化層面,，從技術層面來講我們學習日本的做法比較多。前面提到萬科的物業(yè)管理是借鑒日本索尼公司的售后服務,，實際上這就是技術層面的概念,，當然也與經(jīng)營理念相關。另外,，從技術層面來講,，我們與日本有百年歷史的東京建物在上海、天津成立了合資公司,，更多的是學習它們的管理經(jīng)驗,。還和日本最大的建筑公司成立了合資公司,，更多的是在建筑技術層面上學習專業(yè)化。向日本公司學習更多的是技術層面上的,，管理理念,、管理風格是學習歐美公司的。 
　　李蘭：假如請您再做一個必選題,，對中國文化的基礎構成比較重要的儒,、釋、道三個方面,，如果讓你選擇的話,，你會選擇哪個？ 
　　王石：這方面我就比較外行了,。中國的傳統(tǒng)文化我還是比較喜歡道家的,，但是弄神弄鬼我不喜歡。我比較喜歡老子,、莊子的時代,，但很可惜，他們沒有樸素的科學,，沒有走上現(xiàn)代科學的道路,。 
　　雖然剛才講，我主觀意識上是西方的思維習慣,，但是骨子里我是中國人,，生在中國，長在中國,，中國文化對我的影響是潛移默化的,，我不可能回避它。如果不能回避,，對我來說關鍵就是沒必要否認它,，但是要警惕它，警惕那種在你作為現(xiàn)代人和融入全球的大環(huán)境方面存在局限性的東西,。比如你剛才一直在說王石思考得很理性,，其實中國也有它所謂樸素的科學。 
　　李約瑟專門著有《中國古代科學》這樣的大部頭的書,，我非常認同他的一些研究結論,，就是中國實際上在明朝之前，在全球范圍來講,，無論是它的GDP還是科學上的成果,，都是文明程度非常高的，但是為什么沒有向現(xiàn)代科學邁進,，就像西方在文藝復興之后的發(fā)展一樣呢,？就是由于這種道家本身對于自然的認識。為什么我們的中醫(yī),、我們的很多發(fā)明沒有走向現(xiàn)代,，就是缺少西方這種科學實驗的精神，缺少這種數(shù)據(jù)化,、條理化地走向科學的路徑,，最后可能就納入巫術了，搞玄乎其玄的東西,，這個一定要警惕,。我認為，我們?nèi)钡木褪沁@種科學,、理性的實驗方法,。 
　　李蘭：見過李光耀曾經(jīng)表述的觀點和您的很相近，他說我們的儒家文化很好,，但對現(xiàn)代的商業(yè)文明進程會有一定的限制,。 
　　王石：這是我想的一點，所謂的科學精神,，最本質(zhì)的東西就是質(zhì)疑,，所以你有沒有注意到萬科的方法論是自下而上的，當然執(zhí)行的時候有強權推行的套路,，但是允許有不同意見,。科學就是質(zhì)疑,，而恰好我們東方的傳統(tǒng)文化是不允許質(zhì)疑的,，只有崇拜，只有權威,，我覺得這是很大的差別,。沒有質(zhì)疑怎么可能提出新的東西？

李蘭：中國的傳統(tǒng)文化中有很多關于信任和誠信的內(nèi)容,，比如儒家說的“仁義禮智信”,。您認為這和西方的信用有什么差別？ 
　　王石：差別很大�,，F(xiàn)在的信用是契約精神,，而我們的傳統(tǒng)文化中的信用、信任是血緣,、地緣,，甚至是師生關系的這種信任，這種信任不是契約的那種平等的信任,。比如國美的股權之爭,，一個是血緣為首的黃氏家族,，另一個是以陳曉為首的管理團隊，你會發(fā)現(xiàn)黃氏表現(xiàn)出的更多的是中國傳統(tǒng)的信任,，靠血緣連帶的,，至于是否能干，是否適合管理,，那都是次要的,。很多人說中國缺少信任，其實不缺少,，但是這種信任和現(xiàn)代的契約精神的信任是兩回事,。 
　　剛剛講的學習西方的基督教文明，就是契約精神,。猶太民族和耶和華簽了約,，一方面耶和華承諾要拯救猶太民族，另一方面猶太民族一定要把耶和華當做唯一的神來信任,，這就是契約精神,。簡單來講就是，看一看人家的精神實質(zhì)是什么東西,，我們的精神缺少什么東西,。你不能說中國人就不講誠信，沒有信用,。你看中國的信任到了什么程度,？士為知己者死。你信任我,，為了你的信任我把生命都獻出去了,，這怎么不是信任呢？中國人是講信用的,，但是農(nóng)業(yè)文明的信任,，更多的是基于地緣、血緣,，所以在東方出現(xiàn)過所謂的學閥,、軍閥、門閥,，這和東方文化很有關系,。 
　　李蘭：您認為西方的契約精神的核心內(nèi)容是什么？ 
　　王石：契約精神,，簡單來講,，第一，就是選擇權、機會均等權,、隱私權,，就是別人的事情不該知道的不要去了解，作為一個人的生存權利,、隱私權是應該得到尊重的,。第二，大家做的都應該是一樣的,，比如說我的女兒在萬科，那別人怎么會覺得是機會均等呢,？第三,，公司有公司的意志，個人有個人的選擇,。萬科是跨省的,，很可能要外派，但有的員工不愿意外派,。新職員填寫資料的時候會問他接不接受外派,，要和他講明，當然不接受不是不收他的理由,，但是如果不接受外派,，你的晉升可能受到影響，因為你沒有外派的經(jīng)歷,，你的經(jīng)驗肯定就差一些,。這就等于是給了他選擇權。當然有的調(diào)皮的員工說既然尊重選擇權,，我選擇當你的老總行不行,？我說當然可以了，但這不是你選擇了馬上就可以當?shù)摹?
　　李蘭：那您在萬科的制度設計時是如何體現(xiàn)這種契約精神的呢,？ 
　　王石：從契約關系上來講大家是平等的,。萬科在發(fā)展中也不可避免地受到社會文化的影響，比如講血緣關系,、地緣關系,，就肯定要拉關系，這是萬科文化不能接受的,。比如說有一次司機給我了三盒遼參,，我問這是哪里來的，他說是我們沿海城市那邊的公司老總送的,。我說我留一盒,，那兩盒給黨委書記。司機說他們也有。我馬上說那就不能要,，如果說是剛開張的企業(yè),，買點海鮮給大家嘗嘗，這個沒有問題,。但是一人給三盒就超過了限度,，絕對不容許。 
　　萬科以前從來沒有這樣的行為,，但現(xiàn)在擴張到40個城市,，新進了很多人，也帶進了很多社會風氣,。當然我現(xiàn)在是董事長,，我絕對不允許我的親戚朋友在萬科，我不允許萬科有這種社會風氣,。 
　　李蘭：我看有不少企業(yè)都在向萬科學習,，“學習萬科好榜樣”口號很有影響力，您覺得學習起來容易嗎,？ 
　　王石：也沒有很多吧,。應該這樣說，萬科在中國這種文化中是一個很特別的例子,，沒必要學習,，但是可以借鑒。現(xiàn)在強調(diào)生物多樣性,、社會的多元,，萬科選擇的是其中一條道路。

李蘭：有沒有人說您像堂吉訶德,，成功的堂吉訶德,？在目前這樣的一種企業(yè)環(huán)境下能夠堅持自己的理想和原則，不懈探索,，很不容易吧,。 
　　王石：如果說有，你是第一個,。我沒有像堂吉訶德用一種幻覺來麻痹著自己,，確實萬科現(xiàn)在是不錯啊。實際上中國現(xiàn)在機會還是非常好,，中國的市場還很粗放,，而且非常大。第一,，市場不大而企業(yè)要做大是非常困難的,，我們中國的市場很大。第二，因為粗放,，所以稍微做得細致一點就容易出成績,。 
　　李蘭：如果你當時不是選擇做房地產(chǎn)，而是其他制造業(yè),，也會這么成功嗎,？ 
　　王石：我不知道。過去三十年,，從上到下大家都沒有想到中國能有這樣翻天覆地的變化,，在世界上已經(jīng)是第二大經(jīng)濟體，可以預見二三十年之后,，如果我們成功轉(zhuǎn)型了,，超過美國的總量也是可能的。最起碼這證明了幾點,。第一,，我覺得從個人作用角度來講,，鄧小平很偉大,，帶領我們國家進行這樣的改革。第二,，說明中國人的聰明才智不可想象,。如果再有三十年這樣的發(fā)展，那中國人真的是了不起,。但是我們看看歷史經(jīng)驗,，曾經(jīng)的盛世，商業(yè)非常發(fā)達,，但是只要盛世來了,，經(jīng)濟發(fā)展了，就開始折騰了,，就開始鄙視商人,、鄙視盈利的人，你難道不覺得這兩年輿論上對企業(yè)家,、對盈利的人完全是另外一種情緒,？ 
　　中國人不患貧，患不均,。到什么程度,？我發(fā)帖子介紹世博會，網(wǎng)上提的問題就像這樣：“王總,，你需要排隊嗎,？”意思就是如果你不排隊你就享有特權，都是在基于這樣的目的在發(fā)問，這是中國傳統(tǒng)文化中最可怕的一點,，而且它可以形成一種政治勢力來進行制約,。如果說有什么擔憂，就是這些,，因為這是一個企業(yè)不可左右的,。怎么辦呢？從個人的角度來講,，只好全家移民,，你會發(fā)現(xiàn)這兩年移民的數(shù)目非常大。從企業(yè)的角度來講,，就要拼命地國際化,，這樣做不是為了競爭，是為了自保,。這樣的政治問題,、意識形態(tài)問題，企業(yè)家無法左右,。 
　　李蘭：你希望三十年后我們的企業(yè)和企業(yè)的外部環(huán)境是個什么樣子,？ 
　　王石：在世博會，我們做了一個2049年的世界,，那是建國100周年,，39年之后，那時候我應該是98歲,。在萬科的2049年里,，我們做了兩種世界，一種我們還是這種粗放的發(fā)展,，碳排放,，當然世界會變得很糟糕；還有一個,，我們講綠色經(jīng)濟,、綠色環(huán)保，世界會變得更美好,。 
　　李蘭：感覺這些年您花了不少時間一直在不停地反思,、探索。企業(yè)界有一批人也跟著你在思考,，相信這種探索是非常有意義的,。 
　　王石：人區(qū)別于其他生命的地方就是人有反思能力。年底我可能出一本新書,，靈魂三部曲,，《讓靈魂跟上腳步》,、《徘徊的靈魂》，這本書就叫做《靈魂的臺階》,，是登山帶來的一些思考,。 
　　李蘭：謝謝您的分享，期待您的新作,。

個人檔案 
　　王石,，男，1951年出生于廣西柳州,，本科學歷,。1968年參軍，服役于空軍汽車三團,；1973年轉(zhuǎn)業(yè),，就職于鄭州鐵路水電段；1974-1978年就讀于蘭州鐵道學院,；畢業(yè)后,，先后供職于廣州鐵路局、廣東省外經(jīng)貿(mào)委,、深圳市特區(qū)發(fā)展公司,；1984年組建深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心(“萬科企業(yè)股份有限公司”前身)，任總經(jīng)理,；1988年起任萬科企業(yè)股份有限公司董事長兼總經(jīng)理,，1999年辭去公司總經(jīng)理一職,，現(xiàn)任公司董事長,。 
　　1999年5月參加由中國房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會主辦的“99中國住房發(fā)展論壇”，在論壇上第一次提出“城市空心化”概念,。1999年9月應邀出席“99《財富》論壇”,，并作專題演講，在會上呼吁21世紀的中國房地產(chǎn)企業(yè)走產(chǎn)業(yè)化,、規(guī)�,；陌l(fā)展道路，適應新世紀,、新市場的挑戰(zhàn),。2000年6月，發(fā)起組織“新住宅論壇”上海大會,，倡導和推動“新住宅運動”,。 
　　現(xiàn)兼任中國房地產(chǎn)協(xié)會常務理事、中國房地產(chǎn)協(xié)會城市住宅開發(fā)委員會副主任委員,、深圳市房地產(chǎn)協(xié)會副會長,，深圳市總商會副會長等職,。并因為在登山運動中所取得的杰出成就，2001年獲國家體育總局頒發(fā)的“運動健將”稱號,，2002年當選中國登山協(xié)會副主席,。2003年5月22日王石作為中國珠峰登山隊隊員成功登頂珠穆朗瑪峰，成為目前中國登頂珠峰最年長紀錄創(chuàng)造者,。2003年5月30日,，獲得國家體育總局頒發(fā)的體育運動最高榮譽——體育運動榮譽獎章。 
　　企業(yè)檔案 
　　萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月,，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè),。2008年公司完成新開工面積523.3萬平方米，竣工面積529.4萬平方米,，實現(xiàn)銷售金額478.7億元,，結算收入404.9億元，凈利潤40.3億元,。 
　　萬科認為,，堅守價值底線、拒絕利益誘惑,，堅持以專業(yè)能力從市場獲取公平回報,，是獲得成功的基石。致力于通過規(guī)范,、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健,、專注的發(fā)展模式，成為最受客戶,、投資者,、員工、合作伙伴歡迎,，最受社會尊重的企業(yè),。憑借公司治理和道德準則上的表現(xiàn)，公司連續(xù)六次獲得“中國最受尊敬企業(yè)”稱號,，2008年入選《華爾街日報》(亞洲版)“中國十大最受尊敬企業(yè)”,。 
　　公司努力實踐企業(yè)公民行為，從2007年開始每年發(fā)布社會責任報告,。2008年12月31日,，由公司全額捐建的四川綿竹遵道鎮(zhèn)學校主教學樓及衛(wèi)生院綜合樓交付儀式在四川遵道正式舉行，成為震后首批企業(yè)捐建的永久性公共建筑,。在由中國民政部主辦的2008年度中華慈善大會頒獎典禮上,，萬科榮獲“中華慈善獎——最具愛心內(nèi)資企業(yè)”稱號。

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