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| [財(cái)經(jīng)時(shí)評(píng)]冷靜看待金融資產(chǎn)管理公司轉(zhuǎn)型 |
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| 2007-02-16 楊宏略 孫暉 來源:經(jīng)濟(jì)參考報(bào) |
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近期相繼召開的全國金融工作會(huì)議和金融改革發(fā)展工作會(huì)議后,，已經(jīng)提前完成財(cái)政部規(guī)定的政策性不良資產(chǎn)處置任務(wù)的四大資產(chǎn)管理公司(AMC)的商業(yè)化轉(zhuǎn)型之路似乎愈加清晰起來,。
業(yè)界人士透露，有關(guān)部門擬訂的,、正待批準(zhǔn)的具體轉(zhuǎn)型方案規(guī)定,，在條件許可的情況下，AMC可以增加包括信用評(píng)級(jí),、征信服務(wù),、投資咨詢、財(cái)務(wù)顧問,、金融租賃,、風(fēng)險(xiǎn)投資與擔(dān)保、投資信托,、汽車金融租賃,、產(chǎn)業(yè)投資基金和創(chuàng)業(yè)投資基金等在內(nèi)的10項(xiàng)新業(yè)務(wù)�,？毓苫騾⒐勺C券,、基金、銀行,、投行等金融資產(chǎn)也在考慮的范圍之內(nèi),，但需要以特批的方式來操作。而近日,，銀監(jiān)會(huì)也明確將四大AMC未來定位為綜合金融服務(wù)提供商,。這些都為AMC的轉(zhuǎn)型清除了政策障礙，提供了足夠的運(yùn)作空間。
與此同時(shí),，四家AMC各顯其能,，分別提出了自己的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，并開始了綜合經(jīng)營的試點(diǎn)創(chuàng)新,，包括成立基金公司、證券公司,，入股商業(yè)銀行,，控股金融租賃公司等等，具備了一定的基礎(chǔ)條件,。來之不易的混業(yè)經(jīng)營牌照,，外加資本金充實(shí)，人員少,，包袱輕,，AMC商業(yè)化轉(zhuǎn)型擁有其他金融機(jī)構(gòu)無可比擬的優(yōu)越性。但不容忽視的是,，這并不能掩蓋轉(zhuǎn)型中所存在的各種矛盾和風(fēng)險(xiǎn),，AMC商業(yè)化改革也面臨著極大的挑戰(zhàn)。
首先,，內(nèi)生性缺陷難以回避,。濃郁的政策性氛圍使得公司治理結(jié)構(gòu)不完善，組織結(jié)構(gòu)不合理,，企業(yè)化程度低,，經(jīng)營模式落后，人力資源匱乏,，自主創(chuàng)新能力差,，缺乏提升不良資產(chǎn)價(jià)值的技術(shù)和產(chǎn)品，資產(chǎn)深加工能力不能滿足處置回收最大化的需求,，核心競爭力弱,。公司文化、理念,、人員,、戰(zhàn)略、意識(shí)均不能迅速適應(yīng)競爭條件下市場化運(yùn)作的需要,，全面轉(zhuǎn)型總體上不容樂觀,。
其次，外部市場欠缺的壓力,。我國資本市場不發(fā)達(dá),，對投資銀行業(yè)務(wù)需求不旺，使一些傳統(tǒng)的投資銀行業(yè)務(wù)無法取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展,，這在一定程度上制約了AMC的商業(yè)化發(fā)展,，加之市場準(zhǔn)入等方面的原因,，AMC在不良資產(chǎn)處置與業(yè)務(wù)拓展方面也受到諸多限制，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一,，尤其缺少與公司轉(zhuǎn)型發(fā)展目標(biāo)相近的金融業(yè)務(wù)平臺(tái),。隨著我國金融市場的全面放開，國外投資銀行將逐步進(jìn)入我國的資本市場,，使得同業(yè)競爭更加激烈,，國內(nèi)AMC難有同這些機(jī)構(gòu)抗衡的實(shí)力。沒有業(yè)務(wù)資源,，轉(zhuǎn)型也只能是一句空話,。
再者，轉(zhuǎn)型方案中所列舉的10項(xiàng)新業(yè)務(wù)并非當(dāng)前金融業(yè)的“主戰(zhàn)場”,。投行,、商行、證券,、基金都屬資本,、技術(shù)、人才密集型行業(yè),，需要雄厚的資金鏈和高素質(zhì)的專業(yè)人士,。AMC進(jìn)入這些領(lǐng)域，在短期內(nèi)也難具備競爭優(yōu)勢,。在券商的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)——經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)上,，AMC系券商的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)缺乏客戶資源，資產(chǎn)管理缺乏資源儲(chǔ)備,，產(chǎn)品開發(fā)缺乏高端人才,。如果說AMC在投行業(yè)務(wù)方面有一定優(yōu)勢的話，例如擁有一批涉及面很廣的客戶資源,，有大量債權(quán)或股權(quán)企業(yè),。但遺憾的是，在這一領(lǐng)域,，由于政策因素,、考核機(jī)制、法制環(huán)境等多種因素的制約,，七年來AMC也鮮有上乘之作,。
如此看來，AMC要想順利轉(zhuǎn)型,，面臨的困難實(shí)在不少,，還須積極穩(wěn)妥，循序漸進(jìn)。在轉(zhuǎn)型安排上,，尤其要處理好長遠(yuǎn)與短期,、可能性與可行性、整體與局部的關(guān)系,。一是從宏觀政策層面考慮,，在制度的設(shè)計(jì)上應(yīng)該給AMC安排一個(gè)轉(zhuǎn)型過渡期。雖說目前四家AMC一司一策,、存續(xù)發(fā)展的總體轉(zhuǎn)型思路已無懸念,，但畢竟AMC是在政策扶植下才得以生存至今，這決定了從政策性向商業(yè)化轉(zhuǎn)軌絕不能一蹴而就,。即使四大AMC轉(zhuǎn)型后不再享受優(yōu)惠政策，完全按市場方式運(yùn)作,，但在轉(zhuǎn)型進(jìn)程的安排上應(yīng)該考慮給予一定的過渡期,。這樣做可以避免AMC突然“斷奶”后，因無所適從而急于求成,，盲目冒進(jìn),。二是對AMC自身而言，應(yīng)該找準(zhǔn)業(yè)務(wù)定位,，選擇自己擅長的經(jīng)營領(lǐng)域來做,。實(shí)際上，AMC最有優(yōu)勢的金融業(yè)務(wù)就是不良資產(chǎn)管理與處置,，在其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒有資金,、人才和技術(shù)優(yōu)勢。
顯然,，管理層已經(jīng)意識(shí)到這種潛在風(fēng)險(xiǎn),。幾經(jīng)權(quán)衡，最終雖然沒有把銀行,、證券,、基金三項(xiàng)業(yè)務(wù)列入AMC轉(zhuǎn)型后的禁區(qū)，但規(guī)定必須以特批方式進(jìn)行,。不容否認(rèn)的是,，除了政策性剝離的不良資產(chǎn)外，AMC在其它傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上并不占優(yōu)勢,。由于受政策以及人員方面的限制,，他們AMC過去在不良資產(chǎn)處置過程中，缺乏證券,、基金業(yè)務(wù)方面的經(jīng)驗(yàn)積累,。投行運(yùn)作所需要的資源和技巧，AMC也未必具備。經(jīng)過重組后,，其旗下的銀行和證券業(yè)務(wù)部門的資金實(shí)力,、經(jīng)營資源、執(zhí)行能力目前還遜于國內(nèi)外優(yōu)秀的投資銀行和券商,�,；谶@種判斷，AMC的商業(yè)化轉(zhuǎn)型,，應(yīng)該是立足于不良資產(chǎn)的收購和處置,，在此基礎(chǔ)上，發(fā)展其衍生的金融服務(wù)業(yè)才是最有效的途徑,，如資產(chǎn)證券化,、保理業(yè)務(wù)等。AMC能否借資產(chǎn)處置的資源和經(jīng)驗(yàn)形成金融控股公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢,，是未來最關(guān)鍵的問題,，AMC應(yīng)該抓緊利用手中剩余的資源搭建商業(yè)化業(yè)務(wù)營運(yùn)平臺(tái)進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展和創(chuàng)新。AMC應(yīng)按市場模式,，條件成熟時(shí)可擇機(jī)進(jìn)行股份制改造,。目前的AMC內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制更像是行政機(jī)構(gòu)而非企業(yè)。AMC要想成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型,，迫切需要要改變這種局面,。而進(jìn)行這種機(jī)制改革，除自身的決心和力量外,，還應(yīng)借助外力,，補(bǔ)充新鮮“血液”。
AMC包袱小,，資產(chǎn)干凈,，可以很容易吸引境外戰(zhàn)略投資者，比銀行的改制容易得多,。一旦選擇上市,，也易于被公眾投資人接受。 |
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