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嫌貧愛富,，也許是商業(yè)銀行的“天性”,，但這一普遍“規(guī)律”如今卻被江蘇常熟農(nóng)村商業(yè)銀行主動顛覆,。
“服務(wù)‘三農(nóng)’，既是中央對農(nóng)商行的要求,，更是農(nóng)商行實現(xiàn)快速發(fā)展的內(nèi)在需要,。我們正是由于把立足點放在了服務(wù)‘三農(nóng)’上，才能在競爭日趨激烈的金融市場上,，實現(xiàn)差別競爭,，特色取勝,�,！被厥壮Ｊ燹r(nóng)商行5年來由小到大,、由弱變強的改制之路，董事長吳建亞道出了自己的“真經(jīng)”,。
頗具說服力的數(shù)據(jù),，印證著常熟農(nóng)商行5年來改制成果：去年，常熟農(nóng)商行成為全國惟一一家進入私營企業(yè)納稅百強排行榜的金融機構(gòu),；截至2006年11月28日常熟農(nóng)商行成立五周年時,，全行資產(chǎn)總額達到258億元，各項存款達到206億元,，貸款總額達到120億元,，均較改制時實現(xiàn)了翻番；至于股東分紅,，那更是利潤豐厚……
“阪神事件”的檢驗
去年年初,，常熟的一家私營企業(yè)——江蘇阪神電器股份有限公司董事長王哲翔突然失蹤，引起全國金融界的震驚,。據(jù)悉,，王哲翔僅從常熟的銀行就貸出了高達9億元的資金，大都投入了股市,，這其中就包括常熟農(nóng)商行1.97億元,。
在多家國有銀行紛紛向阪神討債的情況下，常熟農(nóng)商行作為惟一一家私營銀行顯然處于“弱勢”的地位,，它能維護好自己的合法權(quán)益嗎,？這是農(nóng)商行2800多名股東最擔(dān)心的問題。
然而,，事實卻使他們很快由問號變成了驚嘆號：僅過了幾個月的時間,，常熟農(nóng)商行就把本息全部收回，不僅如此,，他們還將富余的抵押資產(chǎn)給了別的銀行,。常熟農(nóng)商行行長宋建明說，“我們之所以風(fēng)險控制得好,，關(guān)鍵是貸款手續(xù)完備,，抵押資產(chǎn)充足，變現(xiàn)能力強,。我們給阪神放了近2個億的貸款,，卻抵押了3個多億的資產(chǎn)�,！睂嶋H上,，農(nóng)商行在常熟這場巨大金融風(fēng)波中，不僅將損失減少到了最低程度，而且還提高了控制風(fēng)險的美譽度,，在常熟贏得了很好的口碑,。
常熟農(nóng)村商業(yè)銀行董事會秘書徐惠春說：“‘阪神事件’其實也是對農(nóng)商行近年來改革的一次綜合檢驗，它證明了常熟農(nóng)商行的法人治理結(jié)構(gòu)日益健全和完善,，逐步實現(xiàn)了決策的民主化,、管理的科學(xué)化和監(jiān)督的有效化�,！�
常熟農(nóng)商行是2001年底由農(nóng)信社轉(zhuǎn)制而來,，是全國首批三個農(nóng)信社轉(zhuǎn)制為農(nóng)村商業(yè)銀行的試點之一。宋建明行長說,，改革后的最大變化,，一是完成了從合作制向股份制的轉(zhuǎn)變，明晰了產(chǎn)權(quán)關(guān)系,，徹底擺脫了原來信用社“二國營”的局面,；二是走上了市場經(jīng)濟的不歸路，銀行自負盈虧,；三是完善了公司治理結(jié)構(gòu),，形成了董事會、行長室和監(jiān)事會各司其職,、相互配合,、互相制衡的新機制，共同為農(nóng)商行發(fā)展之“棋”謀劃運籌,，有效確保了常熟農(nóng)商行的穩(wěn)健發(fā)展,。
“小”字里做出“大文章”
我國是一個擁有9億農(nóng)民的大國，支持農(nóng)業(yè),、農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展和促進農(nóng)民致富歷來擺在了黨和政府工作的突出位置,。對于
“農(nóng)字號”的地方性金融機構(gòu)，中央更是將其定位為“聯(lián)系農(nóng)民的紐帶”,、“支持農(nóng)村經(jīng)濟和農(nóng)業(yè)發(fā)展的主力軍”,。
吳建亞說，“開始我們對‘服務(wù)三農(nóng)’的理解還比較膚淺,，僅僅把它當(dāng)作上級對我們的要求和自己應(yīng)當(dāng)擔(dān)負的責(zé)任與義務(wù),。然而，現(xiàn)在我們理解到,，‘服務(wù)三農(nóng)’更是我們在激烈的市場競爭中立于不敗之地的競爭法寶,。”
宋建明行長解釋說,，現(xiàn)在金融市場的競爭越來越激烈,，作為一家實力相對較弱的“農(nóng)字號”地方性金融機構(gòu),，要想生存就必須走差異化競爭之路，而面廣量大的中小企業(yè)和農(nóng)戶是大銀行很難“看上眼的”,，這就為農(nóng)商行提供了巨大的生存空間,。“三農(nóng)”的服務(wù)對象,，雖然具有貸款規(guī)模小,、管理成本高,、利潤較低等弱點,，但也具有風(fēng)險分散、定價能力強,、便于控制等優(yōu)點,。正是有了對“服務(wù)三農(nóng)”的更深刻理解，常熟農(nóng)商行在抓這項工作時,，才由政策導(dǎo)向變成了內(nèi)在需要,，由被動變?yōu)榱酥鲃印．?dāng)其它銀行紛紛“抓大放小”時,，常熟農(nóng)商行卻反其道而行之,，扭住“小”字不放，提出了“小對小,、小對優(yōu)”的經(jīng)營方針,，實施了“333工程”：一是當(dāng)年新增貸的30%滿足200萬元以下貸款的客戶；二是小企業(yè)貸款戶數(shù)要增加30%,；三是200萬元以下的貸款戶要占30%,。宋建明行長透露，在常熟沿江投資的16家世界500強企業(yè)中,，常熟農(nóng)商行基本沒有向他們提供貸款,。
據(jù)統(tǒng)計，常熟農(nóng)商行現(xiàn)有農(nóng)業(yè)貸款11億元,，占常熟金融機構(gòu)農(nóng)業(yè)貸款總額的95%以上,。此外，在常熟農(nóng)商行目前總計5905戶個人貸款中,，有4517戶為農(nóng)民,，占76.49%。在常熟農(nóng)商行的大力扶持下,，一批農(nóng)民的生產(chǎn)經(jīng)營由小到大,、由弱到強，走上了致富之路,。沙家浜鎮(zhèn)的龔炳根癡迷于養(yǎng)殖業(yè),，在常熟農(nóng)商行的積極扶持下,，目前年產(chǎn)魚類300萬斤、生豬3.8萬頭,。去年,，龔炳根實現(xiàn)銷售4150萬元，解決了近200個農(nóng)村勞動力的就業(yè)問題,。
要在更深的層面上改革
在采訪中,，當(dāng)記者正在挖掘常熟農(nóng)商行5年來所取得的成績和經(jīng)驗時，董事長吳建亞卻主動轉(zhuǎn)移了話題,�,！斑�是談?wù)勎覀儸F(xiàn)在面臨的突出問題吧，”吳建亞說,，“這些問題常常讓我夜不能寐,。”
讓吳建亞睡不好覺的第一件事,，是農(nóng)商行的傳統(tǒng)贏利模式正面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),。據(jù)悉，在去年常熟農(nóng)商行3.2億元的利潤中,，95%靠的是存貸差,。“這個比例太高了,，在發(fā)達國家,，這種業(yè)務(wù)一般只占40%左右，其主要收入來源于理財傭金,、銀行卡等中間業(yè)務(wù),，而在這方面恰恰是常熟農(nóng)商行的短腿�,！�
常熟農(nóng)商行也試圖彌補這一短腿,，但受制于地域限制及政策性約束，難有大的作為,。吳建亞舉例說,，作為地方性金融機構(gòu)的常熟農(nóng)商行，如果也開發(fā)銀行卡的服務(wù)功能,，就會遇到應(yīng)用地域范圍小,、成本高等問題，投入產(chǎn)出比不合算,。雖然通過引進戰(zhàn)略投資者,，可以突破地域的某種限制，降低單獨開發(fā)的成本,，但又受制于投資比例的限制,，往往對戰(zhàn)略投資者吸引力不大,。
吳建亞睡不好覺的第二件事，是銀行的剛性成本不斷增加,�,！俺藢ι虡I(yè)銀行的稅收優(yōu)惠政策取消一年增加成本幾千萬外，還要每年向國家銀監(jiān)會支付500萬元,，省聯(lián)社500萬元,，庫款集中押運一年700萬元。如果省聯(lián)社數(shù)據(jù)大集中,，每辦一筆業(yè)務(wù)支付8分錢,，一年又是700萬元……現(xiàn)在保銀行開門一年就是兩千萬�,！�
“如果不在更深的層面上進行大膽的改革,，也許再過幾年后回頭看,，以往所取得的業(yè)績連影子都見不到了,。”董事長吳建亞擔(dān)憂地說,。 |