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| 2008-06-20 徐殿龍 來源:經(jīng)濟(jì)參考報(bào) |
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成功的管理者能夠幫助下屬自我成長(zhǎng),，他們既是朋友也是領(lǐng)導(dǎo)者,；既是激勵(lì)者又是約束者,；既是批評(píng)者又是顧問,；既是搭檔又是教練。因此,，在國(guó)外有個(gè)已經(jīng)深入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的口號(hào)：“停止管理,，著手教練”。
20世紀(jì)90年代,，教練的技術(shù)從體育場(chǎng)訓(xùn)練運(yùn)動(dòng)員的方式移植到企業(yè)管理領(lǐng)域,，在企業(yè)管理過程中扮演著重要的角色。如果把企業(yè)管理者和體育教練做一個(gè)對(duì)比,，就會(huì)發(fā)現(xiàn)兩者在各自組織中所擔(dān)任的角色有很多相似的地方,，比如企業(yè)管理者無法做到事必躬親，教練水平再高,，也不可能代替隊(duì)員上場(chǎng)比賽，他只是對(duì)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行理念引導(dǎo),、技術(shù)指導(dǎo),、紀(jì)律訓(xùn)導(dǎo)，成績(jī)要靠運(yùn)動(dòng)員取得,。這種新型的管理方法重在開發(fā)管理對(duì)象的潛能,，指導(dǎo)、激勵(lì)他人或者一個(gè)團(tuán)隊(duì),，通過組織的運(yùn)行來實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo),。
讓管理者成為教練。與領(lǐng)導(dǎo)有所不同的是,，教練與運(yùn)動(dòng)員的關(guān)系往往建立在更加互動(dòng)和私人化的基礎(chǔ)之上,。根據(jù)國(guó)際教練聯(lián)合會(huì)的定義，教練是教練與自愿被教練者,，在深層次的信念,、價(jià)值觀和愿景方面相互聯(lián)結(jié)的一種協(xié)作伙伴關(guān)系。只有當(dāng)一方迫切需要進(jìn)步和發(fā)展,，另一方也希望幫助對(duì)方去實(shí)現(xiàn)這個(gè)奮斗目標(biāo)時(shí),，才能建立起一種卓有成效的教練關(guān)系。組織學(xué)專家保羅·赫塞和肯尼思·布蘭查德將領(lǐng)導(dǎo)定義為“通過與他人一起工作以實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)”,，領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)威專家約翰·科特也曾指出,，領(lǐng)導(dǎo)是“通過一些不易察覺的方法，鼓動(dòng)一群人朝某個(gè)目標(biāo)努力的過程”,。因此,，我們可以看到,，一個(gè)教練的所作所為完全符合領(lǐng)導(dǎo)的定義，只是其目標(biāo),、團(tuán)隊(duì)和手段更為特殊化,。
在英語中，教練“Coach”一詞的原意是一種馬車,，“Coaching”(教練者)的基本含義就是“把一個(gè)有價(jià)值的人從所在地送往目的地”,。教練的過程不僅是實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)的過程，同時(shí)也是一個(gè)挖掘運(yùn)動(dòng)員,、團(tuán)隊(duì)最大潛能的過程,，它既著重于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也著重于運(yùn)動(dòng)員,、團(tuán)隊(duì)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的成長(zhǎng),。在企業(yè)管理領(lǐng)域里，教練可以定義為業(yè)務(wù)指導(dǎo)者,。這其中包含了兩層意思：首先,，教練應(yīng)該是一個(gè)管理人員持續(xù)負(fù)有的管理職責(zé)。管理人員應(yīng)該懂得如何引導(dǎo)員工提高工作技能,，優(yōu)化員工的績(jī)效,；其次，通過充當(dāng)教練的角色,。管理人員可以展示其關(guān)心團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的管理作風(fēng),，進(jìn)而幫助培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神。這一理念的最大特點(diǎn)就是企業(yè)管理者變領(lǐng)導(dǎo)為教練,，建立起一個(gè)穩(wěn)健和充滿活力的體系,，通過發(fā)現(xiàn)員工工作的激情，工作的動(dòng)力,，工作的目標(biāo),，工作效果的不同，從而采取不同方式幫助員工提高個(gè)人績(jī)效,，最終以提升組織績(jī)效,。歐洲《公眾人事管理》一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告顯示，培訓(xùn)能增加22.4%的生產(chǎn)力,；“培訓(xùn)+教練”能增加88%的生產(chǎn)力,。
概括傳統(tǒng)管理人員和“教練”式管理人員的不同，主要有：
傳統(tǒng)管理人員：說的時(shí)間多,；和員工保持距離,；向員工傳達(dá)公司發(fā)展的方向；確定工作考核的標(biāo)準(zhǔn),，和員工一同設(shè)定員工的年度工作目標(biāo),；設(shè)置崗位,，招募新人；“你為我工作”的思維方式,；分配任務(wù),，適當(dāng)授權(quán)；清楚地傳達(dá)自己對(duì)下屬的工作期望以及下屬在目標(biāo)未能完成時(shí)可能產(chǎn)生的后果,；重在工作任務(wù)本身,；以結(jié)果為導(dǎo)向的管理方式；問題出現(xiàn)時(shí),，幫助下屬尋求解決問題的方案,。
“教練”式管理人員：聆聽的時(shí)間多；和員工關(guān)系密切,；幫助下屬思考他們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)個(gè)人工作目標(biāo),；了解每位下屬的工作風(fēng)格、長(zhǎng)短處,，以及個(gè)人對(duì)職業(yè)發(fā)展的期望,；“我怎樣來幫你”的思維方式；幫助下屬在新的工作環(huán)境中應(yīng)用在以前工作中積累的技能,；發(fā)揮和提高下屬的長(zhǎng)項(xiàng),，幫助下屬挖掘潛力；幫助下屬探索新的工作策略,；培養(yǎng)下屬的創(chuàng)業(yè)精神和思維能力；促進(jìn)下屬的個(gè)人學(xué)習(xí),；培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作,；注意加強(qiáng)員工的集體榮譽(yù)感，激勵(lì)個(gè)人在工作上“更上一層樓”,。 |
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