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“我的經(jīng)營利潤100%都是來自主業(yè),，沒有一分錢的房地產(chǎn),�,！闭憬t(yī)藥股份有限公司董事長李春波說,，根據(jù)發(fā)達國家的經(jīng)驗，社會核心財富,、凈財富的增加80%來自制造業(yè),，制造業(yè)才是經(jīng)濟之源。國內醫(yī)藥行業(yè)銷售利潤目前為5%左右,，浙江醫(yī)藥卻達到20%以上,，該企業(yè)人均創(chuàng)稅利40多萬,，連續(xù)多年居全國同行業(yè)第一。
“大老板炒地產(chǎn),，小老板買房子”——近年來,，沿海民營企業(yè)出現(xiàn)一股熱衷“掙快錢”的浮躁之氣。面對這種現(xiàn)象,，新昌企業(yè)界普遍不為所動,，他們面對經(jīng)濟困局著眼長遠，堅守實業(yè),。
創(chuàng)建于1954年的新昌制藥廠,，1992年改制為浙江醫(yī)藥股份有限公司，1999年上市,。改制后20年來,，企業(yè)在醫(yī)藥領域摸爬滾打，但始終堅守主業(yè)不動搖,，培養(yǎng)人才,、培育技術，走出一條守實業(yè),、強主業(yè)的發(fā)展道路,。李春波說，“認準了路,，就要堅持走下去”。
在李春波看來,，堅持實業(yè),、做強主業(yè)就是企業(yè)提升自身核心競爭力的過程。資本,、人才,、管理、市場諸多要素是企業(yè)核心競爭力的關鍵,，缺一不可,，但是要將這些資源要素有機配合起來，“沒有五到十年時間,，是辦不到的”,，李春波說，正是這個過程漫長,，許多企業(yè)都堅持不下來,，所以轉而“掙快錢”了。
但浙江醫(yī)藥和李春波堅持這條路二十年,�,！拔乙诵母偁幜�,、定價權，”李春波說,，“二十年來,，我只做自己該做的事情”。李春波上世紀80年代后期接手企業(yè),，當時醫(yī)藥行業(yè)不外乎兩種結果,，消亡或生存，整個制造業(yè)的情況大抵類似,。求生存的本能讓李春波向實業(yè),、主業(yè)不斷投入人才、技術,、管理等各種資源,，而這些資源的聚合正帶來良性運轉的“財富效應”。
幾年前房地產(chǎn)熱興起的時候,，正是李春波的浙江醫(yī)藥各種資源“聚合效應”發(fā)揮作用,、“財富效應”不斷放大的時期，財富源源不斷襲來,�,！百嵖戾X”畢竟要冒巨大的風險，堅守實業(yè)的“財富效應”良性運作,、水到渠成,。李春波說，“要耐得住寂寞,，抵得住誘惑,，到了一定時候，量變就轉為質變,�,！比欢@看似簡單的質變背后,，蘊含著艱辛的積累和長久的堅持,。
萬豐奧特控股集團有限公司是目前亞洲最大的汽車摩托車鋁輪生產(chǎn)基地，這家企業(yè)堅守實業(yè),，通過引進國外先進設計,、分析軟件，實現(xiàn)了汽車零部件空間構造,、實體建模,、數(shù)控加工等技術的大跨越，達到了國際同行先進水平。董事長陳愛蓮的丈夫,、集團投資興建者吳良定也是新昌工業(yè)企業(yè)界最為“反感”“炒房”的企業(yè)家之一,。他說，對實業(yè)家而言,，投資房地產(chǎn)就像“吸毒”,，搞了再搞主業(yè)就沒興趣了。他甚至親手編寫了一套《家訓》,，把禁止炒房與禁毒,、禁賭同等入列。
“有人說‘笨蛋才搞實業(yè)’,，新昌企業(yè)家說,，實業(yè)總得有人搞。怎么搞好實業(yè),？”李春波說,，以不變應萬變，即使整個世界一片哀鴻,，也要安安心心,、老老實實把基礎工作做好，現(xiàn)在商品的可選擇性很多,，再也沒有緊俏商品,，所以要靠品質取勝。心里不能急躁,，要在同業(yè)內里面做得最好,、做“單打冠軍”�,！安粚Ｐ倪B洗個碗都洗不干凈,，怎么去競爭？”李春波說,。
“走出去，賺外國人的錢,！”這是李春波的口頭禪,，也是他實實在在的行動。浙江醫(yī)藥產(chǎn)品外銷占到60%左右,，主要是歐美發(fā)達國家,。盡管去年利潤有所下降，但李春波說,，“我們產(chǎn)品的品質是世界上最好的,，下降一點不害怕，生產(chǎn)還是全線開足,，產(chǎn)品仍然供不應求,�,！�
世界500強制藥企業(yè)日本肯尼卡(KANEKA)2010年10月份在歐洲起訴浙江醫(yī)藥，說其輔酶Q10的菌種是從日本偷來的,，存在工藝侵權,。法庭調查發(fā)現(xiàn)，浙江醫(yī)藥的菌種是生物酶,，工藝完全是創(chuàng)新的,；后來日本企業(yè)又向德國地方法院起訴，2011年7月份再次判決浙江醫(yī)藥勝訴,�,！拔覀兺耆亲灾餮邪l(fā)搞了7年，怎么可能侵權,？日本人要跟我們玩,，奉陪到底，2011年浙江醫(yī)藥在休斯敦地方法院反訴,，要求浙江日本企業(yè)賠償1億美元的企業(yè)名譽,、訂單損失�,！�
“學洋人,，最后把他們吃掉”，三花集團董事局主席張道才說,，“一些企業(yè)的危機,，正是另外一些企業(yè)的機會�,！比瘓F金融危機中企業(yè)最突出的業(yè)績是,，五年“吃掉”了美國蘭柯、歐洲亞維克,、R-Squared三個有實力的國際同行,，總投入7、8億元,。
三花收購蘭柯的故事是一段傳奇的“置之死地而后生”的商業(yè)佳話：三花90年代研發(fā)空調核心部件四通換向閥(空調冷熱風交換的調節(jié)器),，搞了將近十年，可以年產(chǎn)30萬套,。當時美國的蘭柯公司這一產(chǎn)品占到世界總量的90%,。1997年蘭柯提出3億元收購三花，當時三花大部分人同意賣掉,�,！拔覀內f的企業(yè)，賣掉可以賺三億，但企業(yè)賣掉,，辦企業(yè)的價值也就沒有了,，所以我拒絕了這個誘惑�,！睆埖啦耪f,，自此，三花不斷改進技術,、拓展市場,，與蘭柯公司競爭。十年后的2007年,，三花集團正式將蘭柯收入囊中,。
再如，分布在歐洲幾個國家家電企業(yè)亞維克,，本來很賺錢,，但是“金融危機”以來企業(yè)遇到了危機，而這正是三花的購并機會,。三花于2011年將其收購過來,，延伸了產(chǎn)業(yè)鏈，從制冷跨到了家電領域,。收購過來以后的整合已經(jīng)開始,，張道才提出三個要求：人員從180人減到90人；采購全球化,，原來的采購主管有不同意見已經(jīng)清退掉,；調整生產(chǎn)結構，大批量的產(chǎn)品在全自動化的生產(chǎn)線上生產(chǎn),，小批量的放在中國等地來生產(chǎn)降低成本,。
“經(jīng)濟最發(fā)達、最有話語權的美國,，經(jīng)濟還沒有復蘇到08年以前水平,，所以經(jīng)濟形勢不容樂觀�,！标悙凵徴f,，但這正是我們的機會，從企業(yè)的經(jīng)營角度來說,，汽車零部件行業(yè)前十年都在做出口,，歐美的價格原先比較高,，現(xiàn)在向世界采購,，成本優(yōu)勢不再。“所以企業(yè)走高端路線,，通過產(chǎn)品質量再次打入國際市場,。”
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