頻繁收購，大量開店,，波司登沒有迎來豐收,，反而重重摔了個跟頭。
這是波司登提出“四季化,、多品牌化,、國際化以及以羽絨服為核心，做強做大羽絨服業(yè)務”這一“3+1”戰(zhàn)略定位的第二年,，但近日公布的2012/2013財年業(yè)績卻顯示,，公司在轉(zhuǎn)型中多點出現(xiàn)問題。
由于為“波司登男裝”及收購業(yè)務“杰西女裝”進行一次性客戶關系和商譽減值2.56 億元,，波司登凈利同比大降24.9%,。
非羽絨業(yè)務疲軟，關店數(shù)達246家,，收入同比下降5.3%,，在集團總收入中的占比也由去年同期的16.1%降至13.7%。
除此之外,，庫存激增,、經(jīng)營成本上升等問題也伴隨多品牌戰(zhàn)略的正式執(zhí)行而浮出水面。
波司登到底怎么了,？
非羽絨業(yè)務虧損 收購風險浮現(xiàn)
近期森馬收購GXG的事件引起了廣泛關注,，申銀萬國證券分析師認為，這表明未來的服裝企業(yè)可更多依靠收購兼并帶來的內(nèi)生增長實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,。
從2008年就成立非羽絨四季化服裝團隊并走上轉(zhuǎn)型之路的波司登顯然深諳此道,。
2009年5月，在香港上市的波司登國際投資全資收購江蘇波司登服裝發(fā)展有限公司,，進入男裝業(yè)務領域,。同月，波司登成立合資公司參與美國街頭潮流品牌洛卡薇爾（Rocawear）在大中華地區(qū)的銷售,。
2011年初,，波司登通過增資擴股的方式先后持有了“摩高”品牌56%的股份和上海蘭博星兒童用品51%的股權(quán)，拓展休閑服飾和童裝的業(yè)務。同年年底,，波司登斥資8.925億元收購國內(nèi)女裝品牌杰西七成股權(quán),，進軍時尚女裝市場。
但頻繁收購并不意味著波司登對這些新品牌的加入都有清晰的規(guī)劃,。
僅僅一年之后,，波司登就宣布轉(zhuǎn)讓其持有的全部蘭博星股份，同時終止了洛卡薇爾的所有業(yè)務,。
事實上,，波司登自創(chuàng)品牌亦存在類似問題。
2010年,，波司登推出“瑞琦”女裝項目和“威德羅”高級男裝項目,，前者“中高端時尚女裝”的定位與波司登女裝、冰潔女裝甚至此后收購的杰西品牌均有重合,，市場資源之爭不可避免,，而后者則與波司登男裝高端產(chǎn)品產(chǎn)生了正面交鋒。
一位接近波司登的人士向記者透露,，不同于其他服裝企業(yè)推出新品牌是為了做大規(guī)模,、占據(jù)細分市場，波司登收購和自創(chuàng)品牌是在儲備資源,、填補銷售真空,，為整個集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型作準備。
“先把各個細分市場的品牌都收購過來,，再利用波司登原有資源迅速盤活它們,，有針對性地把一些品牌做大做強，這是一種大轉(zhuǎn)變的思路,。其余品牌則更多的是一種賭徒心理,，做成了當然很好，做不成也沒什么,�,！�
在集中了波司登旗下所有品牌的南京東路旗艦店，記者看到,，正門口幾扇巨大的落地櫥窗上貼著“夏季新品5折起”字樣,，店員站在門口用喇叭吆喝“限時特賣59元起，全場商品一件8折,，兩件6.8折”,。位于商店正中央的四輛促銷花車正被大量顧客包圍，而兩側(cè)標注“英國同步”的男裝和其余多個女裝品牌則鮮有人問津,。
雖然品牌眾多,，但將多個定位各異的品牌集成在同個商店,、并且分區(qū)并不明晰的做法顯然讓消費者摸不著頭腦。現(xiàn)場甚至不少人在門口駐足觀望后,，得出“里面都是雜牌”的結(jié)論而轉(zhuǎn)身離去,。
中投顧問輕工業(yè)研究員熊曉坤向記者表示，波司登多元化發(fā)展前期的自創(chuàng),、收購品牌的思路并不清晰,，多品牌發(fā)展使波司登的品牌形象模糊，對發(fā)展造成了較多不利影響,。
高盛于7月2日下調(diào)波司登目標價，指出其收購的業(yè)務執(zhí)行力差,，非羽絨服裝業(yè)務2013財年虧損4200萬元人民幣,。“若表現(xiàn)持續(xù)未達管理層預期,，市場憂慮集團需為該些業(yè)務作進一步減值,。”
多品牌戰(zhàn)略不易落地
存貨陰影揮之不去
大型服裝品牌轉(zhuǎn)型多品牌發(fā)展正在成為趨勢,。
以報喜鳥服飾股份有限公司為例,，該公司從2010年開始實施“高、中高,、年輕時尚和高檔職業(yè)裝”四大板塊的多品牌布局,，而它采用的運作模式是品牌集成店，實行一個終端,、多個品牌,。
波司登走的是另外一條路：將旗下品牌分開運作，大量鋪設獨立店,。
2013財年,，波司登正式開始將旗下羽絨服品牌“波司登”、“雪中飛”以及“康博”全部獨立分開運作,，從設計和產(chǎn)品研發(fā),、供應鏈到市場推廣和營銷渠道，每個品牌形成了各自獨立完整的運作體系,。
在熊曉坤看來,，獨立店是每個品牌的獨立展示窗口，有助于品牌的形象塑造,�,！安ㄋ镜乔捌诙嘣l(fā)展‘出師不利’，很大程度上是由于品牌定位不明晰,，偏重獨立店將有效解決這一問題,�,！�
而第一紡織網(wǎng)總編輯汪前進告訴記者，服裝品牌采取怎樣的終端零售模式取決于各個子品牌發(fā)展得是否成熟,，如果子品牌有固定的客戶群體,、可以單獨運作，開設獨立店的風險就相對較小,。
但他坦言,，“服裝企業(yè)的零售終端很大程度是在拼管理”。
據(jù)了解,，銷售渠道的拆分直接導致波司登門店數(shù)量激增55.9%,，達到了13009個。人力資本也相應大增,，由上年的5.54億元飆升至7.57億元,，上漲幅度為歷年之最。
更有分析師指出,，多品牌戰(zhàn)略的執(zhí)行使得波司登需要大量鋪貨,，進一步加劇了庫存高企的情況。與去年的13.98億存貨相比,，波司登今年的存貨量大幅增長41%至19.7億元,，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)也從上年同期的114天升至134天。
中國服裝設計師協(xié)會理事趙偉國在接受記者采訪時表示,，要從根本上解決服裝品牌的庫存問題,，需要企業(yè)擺脫傳統(tǒng)的分銷代理、渠道增長模式,，轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶墼鲩L型,。
“分銷代理型的企業(yè)會在渠道快速增長的過程中遮蓋掉庫存問題，但當企業(yè)到了一定規(guī)模體量后,，庫存高企問題又會浮上來,。這時應該考慮對商品架構(gòu)做出調(diào)整，通過商品規(guī)劃把公司的戰(zhàn)略落地,，建立以零售為中心的商業(yè)模式,。”
這一說法得到了汪前進的贊同,，后者進一步指出國內(nèi)服裝企業(yè)普遍存在產(chǎn)品和市場終端消費脫節(jié)的情況,，這也是高庫存的主要原因，提高管理水平,、產(chǎn)品設計反應速度是關鍵,。
正見品牌顧問品牌研究中心總監(jiān)林一凡告訴記者，既要面臨高庫存,、高租金壓頂,，又要考慮多品牌戰(zhàn)略的產(chǎn)品寬度和營銷壓力,，2013年或許是波司登歷年來壓力最大的時候。
“我們現(xiàn)在所看到的既不是過去的波司登,，也不是未來的,，而是變革期的波司登。它現(xiàn)在在多品牌戰(zhàn)略方面邁出了第一步,，把大的品牌架構(gòu)和業(yè)務單元都分列出來了,，但每個品牌都需要獨立打造和運營，這至少還需要3~5年時間,�,！绷忠环部偨Y(jié)。