曾經(jīng)倚重直銷業(yè)務的雅芳中國,，正在嘗試一次十分冒險的渠道變革,。
近日,，國際直銷行業(yè)巨頭雅芳在華業(yè)務再傳變數(shù)：全球范圍內1500人裁員大名單將涉及中國，十余家中國地區(qū)分公司將遭遇關停,，中國直銷業(yè)務再度進行壓縮調整,。
盡管雅芳中國就此事回復記者時再三強調，“中國將一如既往是雅芳最重要的市場之一,。雅芳對于中國市場的信心依舊,，相信通過架構優(yōu)化將使我們專注于發(fā)展核心業(yè)務，并為之提供最佳的配套和支持”,，然而公司方面對于人員調整以及直銷業(yè)務壓縮并未否認,，對調整的任務目標和時間表也未予以公布,。
中國市場學會直銷專家委員會副秘書長龍贊接受記者采訪時表示,，雅芳對于中國國情的把握不夠準確，雖然其有國際大公司多年的文化積淀,，但對于一線市場人員過于冷漠,。“進入中國市場多年后依然水土不服,，很可能就是來自于其不屑于貼近一些市場的民情,。雅芳如若要分享中國直銷這個大蛋糕，光是單純壓縮直銷團隊只會造成惡性循環(huán),�,！�
遠離直銷？
近年來,，中國市場業(yè)績疲軟的“緊箍咒”在雅芳頭上越箍越緊,，一度風傳退出中國的消息。在此背景下,，去年3月以“拯救者”身份履新上任的中國區(qū)總裁林展宏開始強推“再造雅芳”的新政改革,。配合上雅芳全球的裁員調整，2013年開始,，雅芳中國開始進入真正意義上的全面調整期,。
有傳言稱,，“目前雅芳中國44家分公司將調整保留至32家，每個省,、直轄市和自治區(qū)僅保留省會城市一家分公司,。關閉十余家分公司將帶來一兩百人的裁員”。這一政策已在2013年第一天開始正式推行,。
對于中國區(qū)即將面臨裁員的說法,，雅芳方面矢口否認，但當被問及分公司關閉一事是否屬實,，雅芳方面以“架構調整正在進行中,，不便透露”為由回應。
但記者從多位雅芳內部人士和經(jīng)銷商處得悉,，壓縮直銷比例和人工成本或與雅芳定下的下一步巨額宣傳投入有關,。
“分公司關閉和裁員并不假，說穿了就是為節(jié)約成本,，雅芳中國已經(jīng)連續(xù)好幾年嚴重虧損,，不能開源只能節(jié)流�,！币晃煌跣盏难欧冀�(jīng)銷商向記者透露：“從去年的調整開始,，雅芳的廣告已經(jīng)停了一年，至今還未有更新,。不過雅芳告知經(jīng)銷商稱近期各方面的廣告投入都會開始跟進,。顯然，這樣大量資金投入中的來源一大塊就是靠裁員和關分公司的手段節(jié)約下來的,�,！�
相比造成短期陣痛的裁員風波，林展宏上任后力推的另一項重點工作,，更是引來了巨大的爭議,。據(jù)媒體報道，林展宏帶領的管理層曾多次在雅芳經(jīng)銷商大會上讓經(jīng)銷商在直銷和零售中必須二選一,，最終公司以“民意投票”的形式開始了謀劃已久的渠道轉軌——加碼零售,，壓縮直銷。
具體而言,，雅芳新政中增設了全新的零售渠道營銷組和業(yè)務拓展組,，前者參與制定加強零售的策略，后者則負責加快專賣店的地域擴張,。
雅芳中國公關部負責人接受采訪時指出：“經(jīng)過反復觀察后公司方面發(fā)現(xiàn),，雅芳中國專賣店經(jīng)銷商更擅長做零售業(yè)務，能夠通過零售的方式提升業(yè)績�,？梢哉f,，公司大部分業(yè)務貢獻的來源都是來自于專賣店業(yè)務。也正因如此,，我們才選擇從這個角度去支持他們,，幫助其做大生意�,！�
“雅芳目前做出的架構調整不能視為主動的業(yè)務收縮,，而是基于現(xiàn)在業(yè)務的現(xiàn)狀做出的應對。未來公司將加大對專賣店渠道的投入,，比如在服務的專業(yè)性方面對專業(yè)零售人才進行投入,。”該負責人明確表示,。
至于被外界解讀為遭到邊緣化的直銷渠道模式,，雅芳堅稱不會放棄，并已“正式成立了直屬匯報給總經(jīng)理的團隊分管直銷業(yè)務,，專門負責直銷的策略規(guī)劃”,。
但前述王姓經(jīng)銷商透露，雅芳去年開始對直銷和零售兩條渠道的產(chǎn)品線重新進行了區(qū)分,，直銷渠道所得的產(chǎn)品資源明顯偏弱,。
“新政的一部分就是將雅芳零售和直銷的產(chǎn)品已經(jīng)完全區(qū)分開來。為了避免爭奪用戶資源的內耗,，保健食品這塊專門劃給直銷,，零售商這邊開始進不到保健品了，轉而主要做護膚品專賣,。只是相比之下,，保健食品在雅芳的毛利和銷售量并不算高,�,！�
“這樣的決定不明智，可以說背棄了直銷的本源,，直銷行業(yè)本身就應以直銷經(jīng)銷商作為公司最基礎和核心的資源,。”龍贊直言,，“直銷的本質是以人脈為基礎的口碑效應宣傳,，不是以店鋪作為主要特征的。像雅芳希望轉變?yōu)榈赇仦橹鲗У哪Ｊ揭巡凰闶侵变N了,，何況這樣偏傳統(tǒng)零售的渠道模式其實早就遭遇了很多瓶頸,，突然而至的革新成功率實在讓人擔憂。”
“減負”的代價
事實上,，雅芳中國經(jīng)歷2003年逾24億業(yè)績的歷史高點后,，跌至去年不足10億元的水平，十年間業(yè)績縮水一半的巨大窘境,，也讓雅芳對中國區(qū)下定狠心做出渠道戰(zhàn)略改變,。
一位雅芳蘇州地區(qū)的高級經(jīng)銷商陸軍(化名)告訴記者，雅芳直銷轉零售,、零售轉直銷已經(jīng)反復好幾次了,，很多經(jīng)銷商意見都很大。尤其是對那些做直銷時間較長,、盤子較大的經(jīng)銷商就損失更為嚴重,，上次轉型僅蘇州一地就關閉了好幾家門店，走了不少人,�,！岸滦嫉倪@項轉變，目前來看很多經(jīng)銷商還都處于觀望的態(tài)度,。聽說有些經(jīng)銷商不光賣雅芳的產(chǎn)品,，還開始帶其他品牌的產(chǎn)品銷售了�,！�
陸軍進一步指出,，近幾年雅芳的銷售一路下行，原來一些門店每月銷售額可以達到五六萬,，而現(xiàn)在差的時候只能做到五六千,。而雅芳直銷對于業(yè)績考核又卡得比較嚴格，設定了“每月必須拓展五個活躍客戶”等指標,，這也令直銷商倍感壓力,。相比之下，零售更好賺一些,，還有一些批發(fā)折扣的支持,。
龍贊分析稱，雅芳這樣的國際巨頭在中國發(fā)展得不好,，總部對其中國區(qū)的管控壓力可想而知,。雅芳現(xiàn)在的壓縮策略等于就是一種應急的“減負”措施，即保留優(yōu)質資產(chǎn)的同時壓縮剝離不良資產(chǎn),。
“對于雅芳來說,，現(xiàn)階段優(yōu)質資產(chǎn)就是專賣店資源，畢竟專賣店的管理上公司可控程度更高,，一些直營的專賣店本身就是公司資產(chǎn)的一個組成部分,，在審計,、財務、管理等環(huán)節(jié)的風險把控都和公司是一脈相承,，而直銷團隊相對更為獨立自主,，在法律風險的可控程度則要更弱一些。隨著國家有關部門監(jiān)管日漸嚴苛,，打擦邊球的難度越來越大,，這也直接反映到對直銷團隊合規(guī)方面的壓力�,！饼堎澲赋�,。