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首創(chuàng)集團與北京銀行戰(zhàn)略合作協(xié)議簽約儀式在北京銀行大廈舉行 |
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污水處理廠項目 |
經(jīng)歷了全球金融危機之后的中國，人們痛感轉(zhuǎn)型升級已刻不容緩,。事實上,，一些優(yōu)秀的中國企業(yè)早在金融危機之前，已經(jīng)悄悄地開始了通過對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)新,，來快速提升企業(yè)自身價值的探索,。
“首創(chuàng)”資本運作與實業(yè)“兩輪驅(qū)動”
不同于先期參與工業(yè)制造、商業(yè)貿(mào)易等逐步積累發(fā)展的流行之見,，北京首都創(chuàng)業(yè)集團有限公司(以下簡稱“首創(chuàng)集團”或“首創(chuàng)”)早在創(chuàng)業(yè)初期就意識到：很多新興產(chǎn)業(yè)和商業(yè)模式,，在原有的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)運營框架內(nèi)很難產(chǎn)生;尤其是1990年代的中國，剛剛確立了市場經(jīng)濟改革的大方向,，擺脫禁錮的中國經(jīng)濟迸發(fā)出前所未有的活力,，正處于革命性經(jīng)營模式誕生的前夜。
新時期呼喚新戰(zhàn)略,。創(chuàng)立投融資平臺,，承接城市基礎設施和公用事業(yè)市場化改革的重任，首創(chuàng)集團成立近17年來,，以投資銀行業(yè)務和實業(yè)“兩輪驅(qū)動”的獨有模式,，通過市場化運營，破解了在發(fā)展中國家建設高標準,、國際化,、現(xiàn)代化大都市基礎設施的重重難題，加速了城市化進程,，企業(yè)自身也得到了長足發(fā)展,，成為中國城市價值創(chuàng)造的領(lǐng)跑者。首創(chuàng)做的是企業(yè),，也是事業(yè),。
首創(chuàng)集團的高速發(fā)展，源于從戰(zhàn)略上匯入中國工業(yè)化,、城市化進程的時代洪流,，在中國市場化改革和加入全球經(jīng)濟循環(huán)的黃金發(fā)展期，及時為城市化進程提供高效優(yōu)質(zhì)服務,，找到了“城市綜合投資運營商”的準確定位,。
首創(chuàng)集團的基礎不能說好，1995年重組時，是在原隸屬于北京市計委,、市財政局,、市政府辦公廳17家經(jīng)濟實體的基礎上組建而成。同創(chuàng)業(yè)初期的許多傳統(tǒng)企業(yè)一樣,，集團成立之初,，最顯著的特征就是“小”、“散”,、“亂”,，猶如“一堆土豆”。所屬企業(yè)規(guī)模小,，業(yè)務分布在100多家中小企業(yè)之中,，涉及的行業(yè)40多個，除了學校和醫(yī)院沒有外,，幾乎什么都有,。當時可以說一無周轉(zhuǎn)資金，二無盈利產(chǎn)品,，三無核心產(chǎn)業(yè),。
首創(chuàng)的早期創(chuàng)業(yè)者都清楚地記得，在最困難的時候,，集團賬面上只有幾十萬元的現(xiàn)金,。在如此困難條件下，生存成為第一要務,。首創(chuàng)集團領(lǐng)導班子及時制定并且堅決實施了“盤活資產(chǎn),，突出重點，創(chuàng)收還債,，少說多做,，少添麻煩”的經(jīng)營方針。集團收縮戰(zhàn)線,，處置了一大批管理水平低,、盈利能差的小企業(yè)，盤活了存量資產(chǎn),，初步改變了嚴重的虧損狀態(tài),，邁過了首創(chuàng)發(fā)展歷程中極其重要的生存關(guān)。這突出重圍的第一步,，不僅使首創(chuàng)在市場經(jīng)濟的風浪中初步站穩(wěn)了腳跟，更重要的是,，讓企業(yè)很快把目光轉(zhuǎn)向今后怎樣發(fā)展,。
金融平臺決定發(fā)展起點
“很多新技術(shù)和商業(yè)模式，在自身產(chǎn)業(yè)里很難產(chǎn)生；尤其是創(chuàng)新技術(shù),、實體產(chǎn)業(yè)融資,、稀缺人才等，這就需要通過資本平臺的運作來完成”,。深諳金融投資作用的劉曉光總經(jīng)理總結(jié)首創(chuàng)高速發(fā)展歷程時,，提綱挈領(lǐng)地點出了金融服務的本質(zhì)。
事實確實如此,，盤活了存量資產(chǎn),，首創(chuàng)雖然度過了“生存關(guān)”，但仍然面臨著如何發(fā)展,、靠什么發(fā)展的問題,。為此，集團廣泛開展了“首創(chuàng)的優(yōu)勢是什么,，首創(chuàng)能干什么”的大討論,，最終達成了共識。提出“以投資銀行業(yè)務為先導,，以實業(yè)為基礎,，兩個輪子相互促進，共同發(fā)展”的企業(yè)戰(zhàn)略,。
“‘兩輪驅(qū)動’,、搶占先機”戰(zhàn)略的確定，使首創(chuàng)率先抓住了中國資本市場興起的歷史契機,，促進了金融資本與實業(yè)資本的融合,。一方面，首創(chuàng)集團搶占先機,，收購和重組了“廣西虎威”,、“寧波中百”和“成都前鋒”等上市公司，拿到了“佛山證券”等眾多投行資源,；另一方面,，他們加快了實業(yè)資產(chǎn)的重組，開辟了為實業(yè)發(fā)展的資本市場融資渠道,，推進了集團主要產(chǎn)業(yè)的超常規(guī)增長,。事實證明：“兩輪驅(qū)動”戰(zhàn)略，實現(xiàn)了國有資本的快速積累,，充分顯示了資本杠桿的強大威力,，發(fā)揮了首創(chuàng)獨特競爭策略的后發(fā)優(yōu)勢�,？梢哉f,，超常規(guī)增長,，首創(chuàng)得益于投資銀行業(yè)務和實業(yè)“兩輪驅(qū)動”共同發(fā)展。首創(chuàng)有別于普通企業(yè)的是,，借助金融平臺,，集團贏得了發(fā)展的高起點。
從國家戰(zhàn)略中演繹出企業(yè)戰(zhàn)略
同所有發(fā)展中國家一樣,，中國無可避免地要沿著工業(yè)化,、城市化的路線發(fā)生巨變。透過龐大繁雜的經(jīng)濟統(tǒng)計數(shù)據(jù),，清晰可辨的,，是加速實現(xiàn)工業(yè)化、城市化的國家戰(zhàn)略,。
首創(chuàng)集團如何在服從服務于國家戰(zhàn)略的偉大進程中確立自己的企業(yè)戰(zhàn)略,？“首創(chuàng)的工作，就是要在市場經(jīng)濟環(huán)境下,，以企業(yè)行為,，有組織并系統(tǒng)地探索工業(yè)化、城市化這場偉大變革的規(guī)律與實現(xiàn)路徑,；在服務于國家戰(zhàn)略和首都經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略中,，實現(xiàn)首創(chuàng)自身的價值�,！眲怨饪偨�(jīng)理對首創(chuàng)集團工作的高度概括,，思維清晰明了。
注重戰(zhàn)略分析使首創(chuàng)集團的決策層意識到,，2004年后加快城市化進程的國家戰(zhàn)略,，與首都北京建設世界城市的戰(zhàn)略疊加。城市基礎設施相關(guān)的產(chǎn)業(yè)將迎來高速發(fā)展階段,。根據(jù)對自身資源和能力的理性分析,，首創(chuàng)進一步重組產(chǎn)業(yè)，確立了做大做強城市基礎設施,、房地產(chǎn),、投行并購三大核心主業(yè)，并最終提出“城市綜合投資運營商”的戰(zhàn)略定位,。
正確的戰(zhàn)略往往意味著嶄新市場的誕生,。在城市水務領(lǐng)域，首創(chuàng)集團牢牢抓住了城市基礎設施和公用事業(yè)市場化改革的歷史契機,，充分利用首超常規(guī)發(fā)展需要借鑒國外先進成熟的經(jīng)營理念,、企業(yè)機制和商業(yè)模型。首創(chuàng)集團加快了國際化進程,，先后成立了七家中外合資公司,。水務與日本住友商事株式會社實現(xiàn)了戰(zhàn)略合作;房地產(chǎn)業(yè)與新加坡GIC設立了合資公司,；基礎設施產(chǎn)業(yè)與香港地鐵公司合資成立了京港地鐵公司；保險與ING成立了合資公司,。
依托首創(chuàng)股份這一重要的投融資平臺，通過投資,、兼并和收購等多種方式,，開拓市場，做大規(guī)模,，加快確立公司在國內(nèi)水務市場的領(lǐng)跑地位,。目前首創(chuàng)股份水處理規(guī)模和市場占有率均位居國內(nèi)首位，連續(xù)五年被專業(yè)媒體評選為年度“中國水業(yè)十大影響力企業(yè)”,。從水的日處理能力規(guī)�,？矗讋�(chuàng)股份已位居全球十大水務企業(yè)之列,。
基建產(chǎn)業(yè)是首創(chuàng)集團重點投資的領(lǐng)域,。集團先后斥資200多億元投資建設了京石、京津高速路,、京通快速路,、地鐵4號線、地鐵5號線,、輕軌13號線,、綠化隔離帶等基礎設施項目。其中,，京津高速路(天津段)和地鐵4號線已成為首創(chuàng)集團基礎設施板塊最為核心的部分,。
2004年，首創(chuàng)集團聯(lián)合天津高速共同出資組建的天津京津高速公路有限公司,，投資建設的京津高速路天津段運營狀況良好,，2010年實現(xiàn)拆分收益5.1億元，同比大幅增長66%,。
在軌道交通的投資建設和運營管理方面,，北京地鐵4號線是首創(chuàng)集團聯(lián)合香港地鐵有限公司投資建設的我國第一條以PPP模式開發(fā)運營的地鐵項目。
城市地產(chǎn)是首創(chuàng)集團精心打造的又一核心產(chǎn)業(yè),。首創(chuàng)置業(yè)定位于成為“中國領(lǐng)先的地產(chǎn)綜合運營商”,。首創(chuàng)OUTLETS項目的啟動，開創(chuàng)了復合型高端商業(yè)地產(chǎn)運營新模式,，引起了市場強烈反應,。
金融產(chǎn)業(yè)是首創(chuàng)集團秉承“以實業(yè)為基礎，以投資銀行為先導”發(fā)展戰(zhàn)略的重要選擇,。首創(chuàng)集團成立之初,，資金極度缺乏,，發(fā)展的壓力促使集團走出一條創(chuàng)新融資的道路，奠定了金融產(chǎn)業(yè)的基礎,。目前的證券,、基金、擔保,、創(chuàng)投,、農(nóng)投、產(chǎn)業(yè)基金管理與投資等金融業(yè)務體系,，體現(xiàn)出首創(chuàng)產(chǎn)融結(jié)合,、良性互動的戰(zhàn)略初衷。如今,，金融產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為首創(chuàng)集團的三大主業(yè)板塊之一,，以首創(chuàng)證券、農(nóng)投公司和首創(chuàng)擔保公司為代表的金融服務企業(yè),，順應了首都發(fā)展高端服務業(yè)的城市戰(zhàn)略大趨勢,。
首創(chuàng)集團從一個默默無聞的企業(yè)，成長為在三大核心業(yè)務領(lǐng)域里頗具競爭實力的大型集團公司,，成為能夠代表首都形象的重要城市投資力量,，其品牌影響力已經(jīng)遠遠超越北京，并輻射到全國各地,。這驚人的跨越,，正是因為首創(chuàng)集團契合了國家戰(zhàn)略、北京總體發(fā)展戰(zhàn)略,，從國家戰(zhàn)略中演繹出企業(yè)戰(zhàn)略,。
擁有資源 更擁有吸附資源的能力
首創(chuàng)集團黨委和董事會領(lǐng)導一班人深知，企業(yè)是一個持續(xù)經(jīng)營的組織,，今天要為明天解決問題,，今天要為明天創(chuàng)造條件。要想實現(xiàn)既定戰(zhàn)略,，就要居安思危,、未雨綢繆，提早解決發(fā)展中遇到的問題,。
首創(chuàng)集團“兩輪驅(qū)動”戰(zhàn)略的基礎,，在于業(yè)務的整合和產(chǎn)業(yè)的重組。從第一個五年計劃開始,，集團就加快了產(chǎn)業(yè)和資源的戰(zhàn)略性整合的步伐,。2001年，首創(chuàng)開始大刀闊斧的產(chǎn)業(yè)重組,，在100多家經(jīng)濟實體的基礎上,，把原來散亂而龐大的產(chǎn)業(yè)梳理為金融,、地產(chǎn)、科技,、貿(mào)易,、基礎設施、旅游酒店等六大行業(yè),，主業(yè)輪廓逐漸凸顯,。
通過構(gòu)架起證券、基金,、保險、擔保,、顧問咨詢,、資產(chǎn)管理等比較完整的投行體系，首創(chuàng)形成了上市公司,、投行業(yè)務,、產(chǎn)業(yè)運營相互依托、相互支持的“穩(wěn)定三角形”運營架構(gòu),，奠定了“兩輪驅(qū)動”的運作機制,。
在此基礎上，首創(chuàng)相繼成功地實現(xiàn)了首創(chuàng)股份和首創(chuàng)置業(yè)在上海證券交易所和香港聯(lián)交所的上市,，集團上了歷史性的大臺階,。重組過程中，大力推進企業(yè)改革和制度創(chuàng)新,，引進戰(zhàn)略投資者,，實施員工持股。早在2001年底,，集團85%的直屬公司完成了不同形式的改制,，部分企業(yè)實行了股份期權(quán)改革試點，首創(chuàng)集團發(fā)展史上的第三步,，業(yè)務整合與企業(yè)改制,，初步形成了具有首創(chuàng)特點的，全體首創(chuàng)人“聯(lián)股,、聯(lián)利,、聯(lián)心”的，充滿生機與活力的公司激勵和約束機制,。
進入新世紀以來,，也就是集團第二個五年規(guī)劃期間，面對激烈的市場競爭,，集團黨委和董事會鮮明地提出了“二次創(chuàng)業(yè)”的歷史任務,，明確了集團“城市綜合投資運營商”的定位,。
以戰(zhàn)略定位做指引，首創(chuàng)集中力量打造“以水務為核心的基礎設施產(chǎn)業(yè),，以城市住宅為核心房地產(chǎn)業(yè)和以投行并購業(yè)務為核心的金融服務業(yè)”三大核心產(chǎn)業(yè),。制定了“五、三,、二”資源配置戰(zhàn)略,，即50%的資源配置在基礎設施產(chǎn)業(yè)，30%的資源配置在房地產(chǎn)業(yè),，20%的資源配置在金融服務業(yè),。同時，在全面推進國際化進程,、規(guī)范公司治理,、實施管理變革、塑造公司品牌等方面取得實質(zhì)性進展,，開拓了首創(chuàng)擁有資源,，更擁有吸附資源能力的發(fā)展新局面。
主營業(yè)務的突破
才是向一流目標沖刺的關(guān)鍵
戰(zhàn)略的確定,，首先源于對時代與市場的正確判斷,。當首創(chuàng)集團進入第三個五年規(guī)劃期間，也就是國家“十一五”發(fā)展規(guī)劃期間,，做強主業(yè)是向一流目標沖刺的關(guān)鍵,。集團按照“有進有退，有所為,，有所不為”的方針,，提出了“做強主業(yè)，調(diào)整結(jié)構(gòu),，創(chuàng)新管理”三大競爭策略,，進一步加大了產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性整合力度。在“十一五”期間,，首創(chuàng)集團調(diào)整和退出的企業(yè)52家,，涉及的總資產(chǎn)53億元。尤其是近幾年,，首創(chuàng)集團按照市國資委的要求,，實現(xiàn)了首創(chuàng)輪胎廠與北汽控股之間的戰(zhàn)略性重組，進一步優(yōu)化了集團的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),。目前首創(chuàng)集團三大核心產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)比例已占全集團總資產(chǎn)80%以上,；預計到“十二五”中期，將占到90%以上。首創(chuàng)的核心產(chǎn)業(yè)將更加明晰,。
推進結(jié)構(gòu)調(diào)整意在強化核心競爭力,，截至2011年底，首創(chuàng)總資產(chǎn)由1995年的66億元上升為1034億元,，增長了15.7倍,，凈資產(chǎn)由1995年的15億元上升為208億元，增長了13.9倍,，銷售收入由1995年的2.73億元上升為187.32億元,，增長了68.6倍，利潤總額由1995年的3500萬元上升為24.6億元,。資產(chǎn),、收入、利潤水平大幅提高,，由一個普通的地方國企,，成長為具有一定知名度和影響力的大型集團公司，連續(xù)五年躋身中國企業(yè)500強,。
“十二五”規(guī)劃
科學發(fā)展觀下的新追求
企業(yè)崛起需要大戰(zhàn)略，正所謂“器大者不可以小道治,�,！�
30多年改革開放的經(jīng)驗證明，城市化是中國經(jīng)濟發(fā)展的基本動力,。中國經(jīng)濟要保持長期健康發(fā)展,，需要有大量的匯聚經(jīng)濟發(fā)展要素的中心城市、區(qū)域經(jīng)濟中心,，而現(xiàn)代城市的重要支撐,，則是高標準的基礎設施。
循跡這一清晰可靠的工業(yè)化,、城市化大思路,，首創(chuàng)集團的“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略、未來愿景和使命就清晰可辨——成為中國城市價值創(chuàng)造的領(lǐng)跑者,；
共建美好家園——為北京和全國城市居民提供優(yōu)美,、舒適、安全,、便捷的工作生活環(huán)境和服務,。
環(huán)境崢嶸 雄心依舊
2012年，世界主要發(fā)達經(jīng)濟體一片唱衰聲,。就首創(chuàng)的“十二五”戰(zhàn)略生成環(huán)境而言,，令人亦喜亦憂。
憂者：后金融危機時代來臨,，中國企業(yè)面臨著“借助外需發(fā)展經(jīng)濟難以實現(xiàn),，企業(yè)要充分挖掘國內(nèi)消費需求,；經(jīng)濟發(fā)展方式必須轉(zhuǎn)變，依托投資驅(qū)動發(fā)展已不適用,，企業(yè)必須調(diào)整發(fā)展方式,，由外延型增長轉(zhuǎn)為內(nèi)涵式增長；國有企業(yè)體制改革不斷深化,，只有主動調(diào)整才能避免被整合淘汰……”
喜者：機遇在于“環(huán)境資源價值發(fā)現(xiàn),，牽引企業(yè)發(fā)展進入新的階段�,！被厥走^去30年,，中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了一條由“產(chǎn)品價值發(fā)現(xiàn)”到“資本價值發(fā)現(xiàn)”，再到“資源價值發(fā)現(xiàn)”的成長路徑,。在當前可持續(xù)發(fā)展成為世界發(fā)展主題的情況下,，首創(chuàng)判斷未來10年中國將步入“環(huán)境價值發(fā)現(xiàn)”環(huán)境產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的階段。
環(huán)境資源價值發(fā)現(xiàn)將牽引國內(nèi)企業(yè)進入新的發(fā)展階段,。首創(chuàng)集團將憑借多年來在水務等資源環(huán)境產(chǎn)業(yè)的先入和在位優(yōu)勢,，贏得發(fā)展機遇。
更有喜者：北京提出將打造中國特色“世界城市”和人文北京,、科技北京,、綠色北京目標，無疑將在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,、區(qū)域經(jīng)濟合作,、輻射力、國際交往,、城市基礎設施等多個領(lǐng)域進行提升和改造,。這就為首創(chuàng)集團提供了小城鎮(zhèn)建設、基礎設施建設,、環(huán)保產(chǎn)業(yè),、保障房建設、金融服務等多個領(lǐng)域的發(fā)展空間,。
目察秋毫之末,，耳調(diào)玉石之聲。首創(chuàng)能夠把握住企業(yè)發(fā)展的每一次重大機遇,，正是其高超的戰(zhàn)略謀劃能力的集中體現(xiàn),。經(jīng)過反復醞釀，集團終于高起點提出了“堅持一條主線,，狠抓兩個突破,，實施三大競爭策略，把握四大戰(zhàn)略重點，落實五項重要舉措”的總體發(fā)展戰(zhàn)略,。
首創(chuàng)“十二五”規(guī)劃的發(fā)展目標是,，爭取到2015年，銷售收入規(guī)模達到400億,，利潤總額達到61億,，凈利潤達到40億，國有資本的盈利水平明顯提升,；集團發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變?nèi)〉脤嵸|(zhì)進展,；“城市綜合投資運營商”的市場地位顯著增強；成為北京市屬國企中百億級集團公司的領(lǐng)先者,，并為成為具有國際競爭力和影響力的北京市屬大型企業(yè)集團奠定良好基礎,。
“十二五”規(guī)劃
從經(jīng)營領(lǐng)先到戰(zhàn)略領(lǐng)先
面對新形勢，首創(chuàng)集團按照北京市國資委的戰(zhàn)略部署,，精心籌劃未來,，明確地把“城市綜合投資運營商”作為自己的發(fā)展戰(zhàn)略定位，集中全力做優(yōu)做強基礎設施,、房地產(chǎn)和金融服務三大核心主業(yè),。立志要做百年老店。
堅持一條主線,，就是堅持以轉(zhuǎn)變集團發(fā)展方式為主線,。首創(chuàng)創(chuàng)業(yè)階段的迅速增長主要是靠生產(chǎn)要素和投資驅(qū)動，生產(chǎn)方式還比較粗放,，產(chǎn)業(yè)基礎不夠堅實，行業(yè)競爭力還不突出,。轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方式勢在必行,。
首創(chuàng)集團未來5至10年將實現(xiàn)從“城市綜合運營服務商”向“綠色城市投資發(fā)展商”的升級，成為代表首都先進文明形象的投資力量之一,。
狠抓兩個突破,，就是把“擴大收入規(guī)模”和“結(jié)構(gòu)再造”作為集團發(fā)展的突破口,�,！皵U大收入規(guī)模”是改變集團總資產(chǎn)規(guī)模不小,，但產(chǎn)業(yè)的競爭力不強,，主業(yè)的經(jīng)營效率不高，資產(chǎn)回報率較低的現(xiàn)狀,，奠定集團在北京市屬國企中的重要地位,。“結(jié)構(gòu)再造”就是由于歷史原因形成的資本和財務結(jié)構(gòu)、業(yè)務結(jié)構(gòu),、組織結(jié)構(gòu)方面存在的突出問題,，通過系統(tǒng)措施，推進集團發(fā)展三個結(jié)構(gòu)維度的全面再造,，提高國有資本的盈利能力,，改善集團的財務狀況，推動集團的可持續(xù)發(fā)展,。
實施三大戰(zhàn)略,，就是實施“做強主業(yè)，優(yōu)化結(jié)構(gòu),，加強管控”三大競爭策略,。“做強主業(yè)”就是實施大公司戰(zhàn)略,，如大首創(chuàng)股份,，大首創(chuàng)置業(yè)，大首創(chuàng)證券等,�,！皟�(yōu)化結(jié)構(gòu)”是通過輔業(yè)調(diào)整和退出戰(zhàn)略優(yōu)化集團財務結(jié)構(gòu);通過集團資本充實戰(zhàn)略增強資本實力，提高發(fā)展后勁,�,！凹訌姽芸亍笔峭ㄟ^集團總部價值創(chuàng)造戰(zhàn)略提高集團組織凝聚力，統(tǒng)一核心團隊價值觀,，提高人才素質(zhì),。
把握四大戰(zhàn)略重點，就是要把握環(huán)境產(chǎn)業(yè)升級戰(zhàn)略,、房地產(chǎn)趕超戰(zhàn)略,、金融服務協(xié)同戰(zhàn)略及輔業(yè)調(diào)整退出戰(zhàn)略。
環(huán)境產(chǎn)業(yè)升級戰(zhàn)略,，就是要把首創(chuàng)的水務產(chǎn)業(yè)向“城市環(huán)境產(chǎn)業(yè)”升級,，成為中國城市環(huán)境產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導者。首創(chuàng)水務要在現(xiàn)有第一陣營基礎上,，繼續(xù)擴大規(guī)模優(yōu)勢,，贏得不可動搖的競爭地位；向水務產(chǎn)業(yè)的兩頭延伸,；從橫向延伸,，進入城市生活垃圾處理行業(yè)，拓展城市環(huán)境產(chǎn)業(yè)的空間,。
房地產(chǎn)趕超戰(zhàn)略將通過“產(chǎn)業(yè)綜合地產(chǎn)”方式,，回到行業(yè)第一梯隊的領(lǐng)先地位,。首創(chuàng)置業(yè)的地產(chǎn)業(yè)務重點將在環(huán)渤海、長三角,、珠三角,、中西南等主要經(jīng)濟區(qū)和經(jīng)濟圈，并完成全國布局,。
金融服務協(xié)同戰(zhàn)略即提升金融業(yè)務的內(nèi)部協(xié)同和產(chǎn)融結(jié)合,，促進金融產(chǎn)業(yè)和實業(yè)兩個輪子的有效互動，實現(xiàn)集團資產(chǎn)價值的提升,。
落實五項重要舉措,，為保障總體戰(zhàn)略的全面落實，從資本倍增,、業(yè)務組合優(yōu)化,、總部價值創(chuàng)造、管控集中和人力資源提升五個方面入手,，確保首創(chuàng)集團十二五發(fā)展規(guī)劃的實施,。
實踐證明，首創(chuàng)集團通過不斷校準戰(zhàn)略定位,，明晰戰(zhàn)略,，確立了首創(chuàng)集團在國內(nèi)同業(yè)中引領(lǐng)發(fā)展方向的地位。
戰(zhàn)略引領(lǐng)未來
全球化格局下,，戰(zhàn)略的貧困是企業(yè)的大敵,。中國企業(yè)需要的，不僅僅是單項創(chuàng)新,，而是在“與狼共舞”中創(chuàng)立一整套適合自己能力和特點的發(fā)展戰(zhàn)略,。從戰(zhàn)略的頂層設計上，就要“趨利之中尤重避害,，繼承之上有所創(chuàng)新,。”
中國正在崛起,，必須依靠以企業(yè)創(chuàng)新為先鋒的全方位社會變革。
首創(chuàng)集團的意義在于,，中國企業(yè)要想擁有強大的競爭力,，需要以創(chuàng)新為先導，通過匯聚資源,、系統(tǒng)地整合提升自身價值,，進而升華出符合自身特點的發(fā)展戰(zhàn)略。這些工作的難度和復雜程度遠超過對單一經(jīng)營模式的掌控,，需要在人才,、視野,，創(chuàng)新能力和管理整合各項資源等方面，跨越一個前所未有的新高度,。
首創(chuàng)集團的發(fā)展,，從某種意義上，是在后危機時代的全球化競爭中,，探索出中國企業(yè)的重新定位,。同時，這些審慎而又執(zhí)著的探索,，又引領(lǐng)著企業(yè)的未來發(fā)展方向,。