朝夕之間,，領(lǐng)導李寧公司運營11
年之久的張志勇失去了創(chuàng)始人和董事會的信任,，當然還有千萬年薪。
7月4日,，李寧有限公司在港交所發(fā)布公告,，宣布高管團隊調(diào)整方案，原行政總裁張志勇自7月4日起退職,，私募基金TPG合伙人金珍君出任公司執(zhí)行董事及執(zhí)行副主席,。在聘用新任行政總裁之前，李寧公司將由公司創(chuàng)始人,、執(zhí)行主席李寧及執(zhí)行副主席金珍君帶領(lǐng),。
張志勇在李寧公司工作超過20年，2004年公司上市伊始就出任CEO,。令他難堪的是,，就在高層更替當日，李寧公司股價卻不降反升了7%,，過去兩年來,，李寧公司的股價下跌超過70%，投資者的態(tài)度不問可知,。
經(jīng)歷2008年奧運會帶來的輝煌之后,，李寧公司有了更為充足的底氣去制定更宏大的計劃。2010年,，以張志勇為首的管理團隊提出新戰(zhàn)略,，基本上可以用時尚化、年輕化,、國際化三個詞來概括,。
禍福相倚。李寧公司一位前任高管對《財經(jīng)》記者評價說,，恰恰是2010年成為李寧公司的拐點,，從那時起就“敗相已定”�,！肮镜搅私裉爝@樣的情況,，任何高管都不是無辜的，但張志勇絕對是要承擔最大的責任,�,！�
張志勇是因為戰(zhàn)略問題而被撤換的最高級別管理者,，但是李寧公司的問題遠非這么簡單。表面而言,，李寧公司的問題被認為是庫存,、供應鏈、賬期,、渠道等,，但從深層看，是其內(nèi)在的管理,、文化,、基因所致。而今,，李寧公司的問題并沒有隨著張志勇一起離開,。
十年總檢討
一位李寧公司“執(zhí)行委員會”前成員告訴《財經(jīng)》記者,，張志勇離職可以看做是對李寧公司過去十年成績的總檢討,。長期以來，董事會和執(zhí)行團隊對市場和未來趨勢的預測失誤,，缺乏信任機制,，也沒有公開透明地去探討公司經(jīng)營，現(xiàn)在公司要為此付出代價,。
多位接受采訪的李寧公司內(nèi)部人士表示,，2004年上市之后，創(chuàng)始人李寧就很少參與公司具體管理,。2009年6月,，在做了腰椎手術(shù)之后，李寧更是較長一段時間完全脫離了公司事務(wù),。也正是在這段時間內(nèi),，張志勇領(lǐng)銜的管理團隊連續(xù)發(fā)起了數(shù)個影響深遠的改革。
2009年,，公司宣布李寧品牌的未來核心是羽毛球運動,，就是一個發(fā)端。這個策略被很多評論者質(zhì)疑,，因為羽毛球運動雖然符合李寧對冠軍效應的追求,，但與籃球、足球相比,，用戶基數(shù)小,，外延也不夠廣。
2010年6月底,，以啟用新標識為標志,，管理團隊又拋出品牌重塑戰(zhàn)略,，推出“90后李寧”概念。在抉擇不定該換何種新標時,，公司召開董事會,，在桌上擺上四個備選的LOGO，讓許久不在公司露面的李寧來“出個主意”,。對于公司換標的消息,，李寧只比公司的普通員工早知道了幾小時而已。
望著桌面上所擺放的四個備選標識,，這位李寧公司的創(chuàng)始人說：“今天能不能不選,？我腰痛�,！爆F(xiàn)在,，品牌重塑被許多人認為是張志勇最為失敗的布局。
其后,，在管理團隊決定把主力產(chǎn)品價格段提到400元以上時,，李寧公司又一次給競爭對手創(chuàng)造了機會。從2010年4月起,，李寧公司連續(xù)三次對鞋類和服裝類產(chǎn)品提價,，試圖通過提高價格來比肩國際品牌。提價一直持續(xù)到了2011年7月,，中間又恰好趕上李寧公司換標,，原標志的產(chǎn)品馬上變成過季商品，這迅速推高了庫存,。
換標后提價的新商品價格變貴,，這讓李寧公司在二線、三線,、四線城市的主要消費群難以接受,，訂單和訂貨數(shù)量同比下滑17%，李寧公司將自己卡在了國際高端品牌和市場大眾品牌之間,。
管理團隊還在渠道方面提出了大膽的變革方案,。為了解決小經(jīng)銷商過于分散的問題，李寧公司砍掉了大量規(guī)模較小以及合作效果較差的小經(jīng)銷商,，希望由129家大經(jīng)銷商接盤,。
渠道變革動作很大，那些突然被砍掉的經(jīng)銷商當季所定的貨又回到了公司手中,，增加了庫存負擔,。渠道改革同時導致了另一部分中小經(jīng)銷商對李寧公司渠道的不信任，他們除了保守訂貨,，還面臨著另一個越來越有吸引力的選擇：改換門庭,。安踏,、361度等本土品牌對李寧公司進行針對性打擊，它們甚至直接用現(xiàn)金去收購李寧公司的一些渠道,。同時,，老對手耐克和阿迪達斯進行渠道下沉，深入曾經(jīng)是李寧公司大本營的三線以下市場,。
一位李寧公司市場體系的前任高層人士告訴《財經(jīng)》記者,，李寧公司要解決產(chǎn)品問題，就必須專注體育,，專注中國市場,，這也是李寧本人一直的夢想。但財務(wù)出身的張志勇更在意的是當季和當年的業(yè)務(wù)指標,，他要向董事會報告業(yè)績,。“李寧向他們要近期數(shù)據(jù),，銷售團隊就告訴他,，這件好賣，因為顏色好看,。但他們忘了,，我們賣的是體育品,。當你開始關(guān)注色彩和漂亮的時候,，就把自己逼到了絕路上�,！�
戰(zhàn)略失誤帶來的結(jié)果是李寧公司業(yè)績迅速下滑,，2011年該公司利潤驟跌65%，庫存卻大漲41%,。截至2011年末,，李寧公司的產(chǎn)品庫存相比2010年同期增加了2億元。庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從52天變?yōu)?3天,。
應該有人對此負責,。當時，李寧公司內(nèi)部高層變動頻繁,，從2011年4月,，首席品牌官方世偉、首席運營官郭建新,、樂途事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇等公司高管陸續(xù)離職,。其中，郭建新被認為是高層中最擁護張志勇的人,。
2011年3月17日,，一向在財報發(fā)布時大談未來計劃的張志勇第一次談起公司存在的問題,，之后在很多公開場合，張都對公司業(yè)績作出了反思,。這一年,，張志勇也做了不少努力試圖挽回業(yè)績，比如開設(shè)100家工廠店解決庫存問題等,。
一位內(nèi)部人士告訴《財經(jīng)》記者,，2011年7月，張志勇第一次對董事會提出辭職,，李寧沒有同意,。這位創(chuàng)始人寫了一封公開信表示了自己對張的支持，他說：今天,，我們主動求變,，打破成規(guī)，為了追求更清晰的戰(zhàn)略定位,，將在品牌管理,、體育營銷、產(chǎn)品設(shè)計,、渠道優(yōu)化,、運營體系、人力資源等方面逐步建立起品牌的核心競爭優(yōu)勢,。因此,，變革必將逐步涉及從戰(zhàn)略到運營的方方面面，董事會將堅定地支持管理層的變革措施,。
一位市場部前任高管告訴《財經(jīng)》記者,，挽留張志勇團隊的時候，李寧曾提出給張志勇三年時間,，力圖改變李寧公司固有的深層次弊端,，從根本上解決外在的庫存、供應鏈,、賬期等問題,。但事實上，堪堪一年,，張志勇就宣布離任,。
李寧對管理層的耐心更像是一種權(quán)宜之計，他只是在尋找更適合的人選來替代張志勇,。據(jù)報道,，李寧在2011年底以前就開始與TPG、GIC(新加坡政府直接投資有限公司)接洽,。TPG被認為是在零售行業(yè)具有豐富經(jīng)驗的私募基金,，曾投資過物美商業(yè),、達芙妮、中國時尚休閑服飾等,，尤其是2009年,，TPG曾成功幫助達芙妮脫困轉(zhuǎn)型。
2012年2月初,，李寧公司宣布將以股權(quán)交易的形式引入TPG作為戰(zhàn)略投資者,，同時還能獲得TPG
7.5億元的投資，緩解資金吃緊的境況,。消息放出的兩天內(nèi),，李寧公司的股價上漲了21%。
體育產(chǎn)業(yè)評論人馬崗說,，TPG進入李寧公司,，實際上在2012年1月就已經(jīng)有新方案提出來，當時沒有立刻做一個比較大的調(diào)整,，是因為許多部門的總監(jiān)和中高層離開了,。為了讓李寧當時的團隊與TPG新進入的團隊配合好，需要張志勇作為過渡,，所以等到現(xiàn)在才讓張志勇離開,。
李寧回來了
2012年7月，李寧再次致信全體員工：過去幾年,，我較少參與公司的日常經(jīng)營,。今天，我非常高興地向大家報告,，我將更加深入地參與到公司管理和發(fā)展戰(zhàn)略當中去,。
李寧在信中很具體地講述了自己的思路：在未來的6個到12個月中,，重點在于專注零售效率和渠道庫存管理,、改善產(chǎn)品和運營成本結(jié)構(gòu)、提高渠道效率,、盈利能力和業(yè)績水平,、聚焦核心產(chǎn)品和國內(nèi)市場、著力建設(shè)品牌,、加強組織結(jié)構(gòu)和執(zhí)行能力,。
這也正是TPG合伙人金珍君的建議。李寧公司獨立董事王亞非向《財經(jīng)》記者表示,，現(xiàn)在出臺的方案不只是李寧公司的方案,，還是整個行業(yè)整合的方案。李寧公司的問題也是行業(yè)面臨的問題,，比如去庫存化,，在全國都存在這樣的問題,。
前述李寧市場部前任高管也對《財經(jīng)》記者表示，李寧公司的問題有行業(yè)的必然性,。前十年中國經(jīng)濟快速發(fā)展,，李寧公司享受了消費快速增長的紅利，但這兩年體育行業(yè)過剩,，所有的公司都慢了下來,。
多數(shù)接受采訪的李寧公司內(nèi)部人士認為，李寧公司的問題不能簡單歸結(jié)為張志勇一個人的問題,，甚至并不是戰(zhàn)略的問題,，而是多年來系統(tǒng)性的問題，積重難返,，管理者束手無策,，因為其背后深層次的問題是效率低下、公司政治等系列問題,。
長期以來,，李寧公司已經(jīng)形成的文化傾向于治標不治本。一位李寧公司中層人士告訴《財經(jīng)》記者,，李寧公司的問題,，“有些是管理層不想改的，有些是想改無力改的”——前者是指人事臃腫,、內(nèi)部管理,；后者是庫存、賬期,、渠道,、供應鏈等。
接受《財經(jīng)》記者采訪的一位李寧公司前任高管說,，李寧公司的管理者無法處理好外在的不可控風險,，比如海外戰(zhàn)略是張志勇主管的戰(zhàn)略部門依據(jù)董事會決議來制定�,！岸聲o予執(zhí)行團隊可操作的利潤范圍空間,，但是董事會可接受風險參數(shù)有沒有計劃好？我們團隊有沒有能力去執(zhí)行,？這些都沒有計劃好,，就開始戰(zhàn)略實施了�,！�
2011年,，李寧公司內(nèi)部很多人曾經(jīng)反對大張旗鼓去做海外奧運，不少中高層甚至進行消極抵制，但當時內(nèi)部還有一部分人勸說李寧去倫敦跑圣火接力,。
值得注意的是,，7月4日，張志勇離職,，距離倫敦奧運會不到25天的時間,，李寧公司在倫敦的一些現(xiàn)場活動已經(jīng)被悄悄取消了。李寧公司的內(nèi)部人士說：“這只能說明公司準備放棄倫敦奧運會了,�,！�
搖擺不定
與同行相比，李寧公司最主要的問題還是成本和供應鏈及終端渠道,。長期以來,，李寧公司的供應鏈成本比安踏等國內(nèi)競爭對手高出20%到30%，幾乎與耐克,、阿迪達斯相當,。
投中集團消費行業(yè)分析師萬格稱，TPG在達芙妮的成功并不一定能復制到李寧公司身上,。當時,，達芙妮面臨的問題是收入衰退，而且達芙妮多是直營店,，一解決庫存問題,，利潤就迅速提升。但李寧公司并非收入衰退,，而是近乎于虧損,。李寧公司的8255家門店掌握在2000多個經(jīng)銷商手中，公司作出一項決定需要和經(jīng)銷商進行反復博弈,，終端渠道管理效率極差,。
一位李寧公司內(nèi)部人士舉了一個例子：大家在早上醒來都決定要打折，安踏上午開會,，下午所有店開始打折,。但李寧公司要和各經(jīng)銷商協(xié)調(diào)數(shù)周，一個月后,，李寧公司才開始打折,。
在李寧公司內(nèi)部，因為資金緊缺,，庫存問題一直優(yōu)先于終端渠道問題被放在改革鏈的最前端。今年2月,，TPG在李寧公司的裁員每年省下了5000萬元到6000萬元的人力成本,。但四個月后，李寧公司又投入20億元人民幣成為了CBA五個賽季聯(lián)賽裝備的贊助商。
“現(xiàn)在TPG提出來的方案,，我不覺得有任何新意,。”上述李寧公司中層人士認為,，減少庫存,、縮短賬期、改善供應鏈這些舉措張志勇曾經(jīng)施行過,，至今成效頗微,。“新方案可以解決李寧的燃眉之急,，但不知道能不能解決公司所有問題,，而我認為，這些問題是李寧本人所不能解決的,，和他接觸的人都知道,，李寧其實是一個拿不定主意的人�,！�
內(nèi)在問題的形成與包括李寧,、張志勇在內(nèi)的高管有著莫大關(guān)聯(lián)，這些內(nèi)部問題很難通過內(nèi)部人士主動解決,。這種時候,，代表外部資本力量的TPG的進入雖然風險頗大，但未嘗不是一種可行的選擇,。
馬崗認為,，TPG的方案是根據(jù)李寧公司問題的輕重緩急來制定的，但執(zhí)行太難,。今年2月初,，TPG所推行的裁員計劃中，李寧公司首席營銷官,、品牌營銷總監(jiān),、戰(zhàn)略總監(jiān)、人力資源部門總監(jiān),、南區(qū)銷售總監(jiān)全部被裁,。
“TPG短期內(nèi)能解決的只有現(xiàn)金問題，要解決庫存到渠道的問題需要三年以上時間,，因為李寧現(xiàn)在一沒錢,，二沒人�,！瘪R崗說,。
一位負責李寧公司海外戰(zhàn)略的前任高管稱，公司最大最根本的問題是企業(yè)文化走偏了，管理者搞不清這是家什么公司,？這種沒有文化凝聚力的環(huán)境導致的問題越來越多,。“李寧公司的自我療傷能力很差,�,！�
李寧公司在不同的戰(zhàn)略、定位和方針之間搖擺,，一種新戰(zhàn)略未及見效又回歸到了老路上,，可能僅僅因為新戰(zhàn)略牽扯過多，怨言較大,。
跟經(jīng)銷商的關(guān)系就是一個例證：李寧公司對經(jīng)銷商的態(tài)度一直在姑息和強勢之間搖擺不定,。當奧運會之后兩者矛盾逐漸暴露出來時，李寧公司開始推動經(jīng)銷商兼并整合,，希望改善經(jīng)銷商不自營,、過于分散的弊端。2010年,，李寧公司計劃動手砍掉經(jīng)營不善的小經(jīng)銷商,，卻因為經(jīng)銷商反響激烈而一度放緩。而在TPG為李寧制定“三步走”方案時,，渠道整頓又被延遲到了最后一個階段,。
創(chuàng)始人李寧其實很清楚問題的癥結(jié)所在，換帥后他公開表示：總體上來講,，過去兩年公司團隊一直在尋求變革和突破,，但是在執(zhí)行的時候，有一些決策不是那么堅定,，或者說取舍不清晰,，一邊要改革，同時又不得不考慮一些現(xiàn)實問題,，比如業(yè)績,，各部門內(nèi)部平衡，經(jīng)銷商的想法等,。
2012年7月10日中午,，李寧出現(xiàn)在成都春熙路，對李寧公司成都旗艦店的銷售情況進行考察,。對他來說,，此舉更大的意味是在宣告，李寧重視并將重新修補與這些經(jīng)銷商的關(guān)系——這家舉棋不定的公司再次推翻了兩年前的方針,，回到了被翻新的舊戰(zhàn)略上,。