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隨著百事和康師傅共同宣布在華建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，百事在中國飲料業(yè)務中所扮演的“甩手掌柜”角色也越來越清晰——百事繼續(xù)持有品牌,，合作方康師傅則化身“管家”打理百事在華裝瓶業(yè)務,。分工日漸明晰的背后也閃現(xiàn)出全球化品牌在面臨本土營銷壓力時的無奈選擇。
根據(jù)康師傅和百事11月4日共同發(fā)布的消息,，康師傅旗下的康師傅飲品控股有限公司將成為百事在華特許經(jīng)營裝瓶商,。由此，百事將把其在華裝瓶廠中的間接持股移交給康師傅飲品,。作為對價,，百事也將因此獲得康師傅飲品5%的間接持股。
在該新聯(lián)盟中,，康師傅飲品將與百事現(xiàn)有的在華裝瓶廠合作,，負責生產(chǎn)、銷售和分銷百事的碳酸飲料和佳得樂品牌產(chǎn)品,，百事將繼續(xù)擁有品牌和負責其市場推廣活動,�,？祹煾碉嬈芬矊⑼ㄟ^百事的授權，開始將其果汁產(chǎn)品在純果樂品牌之下進行聯(lián)合品牌經(jīng)營,。
毫無疑問,，隨著國民經(jīng)濟發(fā)展和人民生活水平的提高，我國飲料業(yè)的市場前景非常值得期待,，據(jù)中國飲料工業(yè)協(xié)會保守估計,，未來五年，我國飲料總產(chǎn)量將保持12%-15%的年均增速發(fā)展,。但是本次百事轉(zhuǎn)讓其在華裝瓶廠實屬無奈之舉,。
事實上，無論是可口可樂亦或是百事可樂,，之所以能夠在全球取得迅速發(fā)展,，同其選擇的特許經(jīng)營制度分不開。兩家公司分別通過與當?shù)貎?yōu)勢合作伙伴合資成立裝瓶廠,，簽訂特許生產(chǎn)經(jīng)營合同,，由各裝瓶廠在限定區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)銷售產(chǎn)品，并協(xié)同進行品牌維護和發(fā)展,。特許經(jīng)營制度使得兩大公司不用巨大的投資就獲得了巨大的規(guī)模和市場,，業(yè)務擴張的同時，品牌效應也無限放大,，但兩公司品牌價值的最關鍵部分——配方及濃縮液生產(chǎn)仍然被牢牢掌握在自己手中,，并成為利潤最大部分。
據(jù)了解,，可口可樂國內(nèi)主要合作伙伴為太古集團和中糧集團,，在全國建立了近40家裝瓶廠。而百事可樂在中國的合作伙伴則較多,，其在華飲料業(yè)務通過24家全資和合資裝瓶企業(yè)進行運營,。
通過此次聯(lián)盟，百事大膽改變目前在華飲料業(yè)務運營模式,，將裝瓶業(yè)務全部交由康師傅打理,，而自己則把主要精力放在起關鍵作用的品牌價值管理上。
近些年,，百事在華裝瓶廠業(yè)務發(fā)展的不理想和各合作伙伴的頻繁股權變動恐是促使其甩掉該裝瓶“包袱”的主要原因,。僅今年以來，便發(fā)生過三起百事在華子公司的中方股東先后掛牌轉(zhuǎn)讓股權的事件,，轉(zhuǎn)讓原因多為這些子公司經(jīng)營不理想,，最終股權也多由百事(中國)全權“接手”。
究其原因,，除了市場競爭激烈,、成本上升、銷售費用增加,、產(chǎn)品結構變化等因素之外,，各特許裝瓶商的獨立經(jīng)營模式的弊端也逐漸顯露。各特許裝瓶商之間獨立經(jīng)營,，具有不同的利潤水平和資本結構,，散亂的模式也不利于銷售規(guī)模的擴張。
更重要的是,，合作伙伴的先后退出也使得本土營銷的重擔完全壓在百事身上,，這對于并不善此項的百事而言意味著巨大的壓力，也拖慢了百事的發(fā)展步伐,。
于是,，有著本土嫻熟營銷經(jīng)驗的康師傅成為百事可樂的“不二選擇”。截至2011年6月,，康師傅方便面產(chǎn)品的市場占有率約為57%,，茶飲品為約54%，包裝水為約25%,，稀釋果汁約21%,。如此強大的分銷網(wǎng)絡優(yōu)勢成為吸引百事的主要因素，對特許裝瓶商的“大包大攬”經(jīng)營也免去了百事的本土營銷之憂,。而對“管家”康師傅而言,，此次合作也進一步豐富了其品牌群和產(chǎn)品線，開辟了另外的業(yè)績增長點,。
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