2011年，幾乎所有的企業(yè)都面臨著通脹的考驗(yàn),，原材料成本,、人工成本、能源成本,、運(yùn)輸成本,、管理成本……幾乎所有的成本都是升勢,，盈利艱難,，利潤趨薄,。對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)來講，日子很不好過,。
面對成本上升的環(huán)境和趨向,，傳統(tǒng)成本管理的思考有些落伍，我們必須有新的思維,。各種周期性限制因素的克服,，最根本的是企業(yè)成長潛能的釋放，取決于內(nèi)部資源,、管理能力與企業(yè)家發(fā)展規(guī)劃的相互作用過程,。
在成本問題上，我認(rèn)為有三句話很重要,。
最大的成本是做錯(cuò),。一個(gè)企業(yè)最大的失誤是戰(zhàn)略失誤。如果方向目標(biāo)不對,，將付出極大的機(jī)會成本,。環(huán)境越是復(fù)雜和不確定，越要靜下心來,，想想我們是不是走在道上,。許多中小企業(yè)缺失戰(zhàn)略管理，至今仍是拍腦袋,、憑激情,、靠假設(shè)去做決策，結(jié)果,，成功地做了許多本不該做,，或本可以不去做的事兒。選擇戰(zhàn)略方向的關(guān)鍵是顧客需求取向,，沒有顧客認(rèn)可的產(chǎn)品和服務(wù),，沒有為顧客創(chuàng)造價(jià)值的模式，你所做的一切就都會變成成本,，而不是利潤,。所以，從某種意義上講是顧客決定你的成本,，在這個(gè)問題的選擇上企業(yè)絕不能做錯(cuò),。
該減的成本是浪費(fèi)。成本控制的想法沒有錯(cuò),，但有些成本你是控制不了的,。你能偷工減料、以次充好嗎？你能壓低給員工的工資嗎,？你能管住動力運(yùn)輸價(jià)格嗎,？這正是企業(yè)在成本上糾結(jié)的地方，怎么辦呢,？只有一條路就是成本效用最大化或叫減少浪費(fèi),。不該花的錢，多花一分都是成本上的浪費(fèi),。誰也別吹牛,，任何企業(yè)都有浪費(fèi)問題，豐田提出“零浪費(fèi)”的標(biāo)準(zhǔn)也只是一個(gè)理念,。誰能把所有的資源都利用到極致,，誰能讓每個(gè)人每一分鐘都創(chuàng)造價(jià)值，誰能讓公司運(yùn)營高效而精準(zhǔn),，很難,。流程成本、質(zhì)量成本,、供應(yīng)鏈成本,、信息不暢成本、人力資源成本……有太多可以優(yōu)化的目標(biāo)等著我們?nèi)ヅ�,，尤其是人力資源的浪費(fèi),，多數(shù)企業(yè)是非常驚人的。
該增的成本是價(jià)值,�,！胺凑叩罒o動”，愈是綜合成本高,，進(jìn)入微利時(shí)期,，有些成本就愈要加大。德魯克指出,，提升經(jīng)濟(jì)績效的最大契機(jī)是員工的工作熱情和效能,。1993年，經(jīng)濟(jì)危機(jī)在美國蔓延,，哈理遜紡織公司因一場大火化為灰燼,。3000名員工悲觀地回到家里等著公司宣布破產(chǎn)�,？伤麄兘拥降耐ㄖ抢^續(xù)發(fā)放一個(gè)月工資,，一個(gè)月后公司決定再發(fā)一個(gè)月工資。員工感激萬分,，他們紛紛主動到公司來,，清理廢墟,、擦洗機(jī)器，去聯(lián)系中斷的貨源,。三個(gè)月后,，公司重新運(yùn)轉(zhuǎn)起來。現(xiàn)在哈理遜成為美國最大的紡織品公司,，分公司遍布世界60多個(gè)國家。這個(gè)案例說明,，在最有價(jià)值的優(yōu)秀人才和員工身上,，企業(yè)永遠(yuǎn)不要舍不得花錢。當(dāng)然,，也包括在其它方面決定企業(yè)命運(yùn)的成本上,。
對任何企業(yè)來講，最大的問題不是環(huán)境問題,，也不是什么成本問題,，而是成長問題，企業(yè)管理者自身的意志力和解決問題的能力,，創(chuàng)造增長的能力是化解高成本壓力的根本,。如果我們能堅(jiān)守自己的使命和價(jià)值觀，在核心價(jià)值指引下,，做對的事兒,，消除各種浪費(fèi)，在支持增長的價(jià)值點(diǎn)上加大投入,，就會找到自己的生存空間,，甚至獲得意想不到的收獲。
通脹躲不過去,，高成本繞不過去,，不必天天為成本的高企發(fā)愁。要想過這個(gè)火焰山,，就去找一把芭蕉扇,，這把扇子就是通脹形勢下的低成本新觀念。一種新的思考會帶來一片新的天地,，使我們成為不懼高成本挑戰(zhàn)的公司,。