強(qiáng)生賴以生存的模式，就是“分權(quán)=創(chuàng)造力=生產(chǎn)力”,。強(qiáng)生篤信小而完全授權(quán)的單位能創(chuàng)造新產(chǎn)品,，開發(fā)新市場，因此盡量保持小而獨(dú)立的公司,，自行負(fù)責(zé)生產(chǎn),、行銷,、配銷及研發(fā)，購并新公司后亦維持獨(dú)立性,，也不斷從現(xiàn)有組織中分殖成獨(dú)立的公司,。
到1982年，強(qiáng)生有150家公司,，其中20多家是主要公司,，其余均是新購并的公司，或是由這20多家分殖出來的,。每家公司均獨(dú)立自主,，100%由強(qiáng)生擁有。
1990-2009年的20年間,，強(qiáng)生保持了兩位數(shù)的凈利潤復(fù)合年增長率,，銷售額復(fù)合年增長率為9.4%。當(dāng)強(qiáng)生發(fā)展成為年凈利潤近123億美元,，擁有11萬余名員工的龐然大物時(shí),，其產(chǎn)品在各個(gè)市場要保持以往的增長已非易事。
從2009-2010年,，強(qiáng)生召回事情集中爆發(fā),。
有分析人士認(rèn)為，強(qiáng)生最近出現(xiàn)的召回與公司質(zhì)量監(jiān)控體系的削弱是不爭的事實(shí),。如為了節(jié)約成本,，以新手代替資深管理人員；同時(shí)降低質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn),，這都埋下了發(fā)生危機(jī)的隱患,，損害了產(chǎn)品聲譽(yù)與市場份額。
以2009年泰諾鎮(zhèn)痛液劑為例,，受召回事件的影響,，其在美國國內(nèi)的銷售量下跌了96%，泰諾止痛劑的銷售量也在四周內(nèi)下跌了56%,。2010年第三季度,，受多次召回事件的影響,，強(qiáng)生的消費(fèi)品部門在美國本土的銷售額下跌24.5%,，牽動(dòng)整個(gè)公司第三季度本土銷售業(yè)績同比下跌2.5%。
強(qiáng)生第三任董事長小羅伯特?
強(qiáng)生在1943年撰寫了公司四項(xiàng)信條：第一,，對醫(yī)患和父母負(fù)責(zé),；第二，對員工負(fù)責(zé),；第三,，對環(huán)境負(fù)責(zé)；第四，才是對股東負(fù)責(zé),。其中,，強(qiáng)生將“對醫(yī)患負(fù)責(zé)”作為公司的首要信條�,？墒�,，現(xiàn)在的強(qiáng)生，能否依然“對醫(yī)患負(fù)責(zé)”,，面對眾多的召回事件,，消費(fèi)者不得不打個(gè)問號(hào)。