聯(lián)想的進(jìn)退與選擇,，非深入無可理解
在收購IBM
PC之前,，聯(lián)想的高級管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)將所有困難與挑戰(zhàn)全部清晰梳理過一遍，柳傳志將其歸納為三方面挑戰(zhàn)：
第一,，品牌的風(fēng)險與市場流失的風(fēng)險,。IBM的產(chǎn)品Think
Pad到了一個中國股東手里，原來的客戶還認(rèn)不認(rèn),？還會不會買,？這是一個大風(fēng)險。
第二,，員工流失的風(fēng)險,。買回來的東西不是固定資產(chǎn)，主要是買回來的管理架構(gòu),，原來的員工會不會承認(rèn)新的股東,，或者新的管理層、新的董事局,？
第三,，最難做的，到今天依然需要努力解決的就是文化磨合問題,。
有如此清醒的問題意識,，再來理解新聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)者搭配，答案自然明確,。品牌與市場流失風(fēng)險,，以及員工流失風(fēng)險，顯然也在此結(jié)構(gòu)性的安排下被迅速而成功地化解,。那么，文化磨合問題呢,？比如新聯(lián)想的工作語言究竟是漢語,，還是英語？那些無數(shù)未必被局外人所理解的細(xì)節(jié),，卻是構(gòu)成文化磨合中最主要的部分,。當(dāng)然，這是領(lǐng)先者聯(lián)想公司為中國企業(yè)與中國公眾能夠提供重要經(jīng)驗(yàn)的來源,，也是我們觀察這家有5年國際化進(jìn)程的公司的關(guān)鍵部分,。
但是,，如果僅僅將聯(lián)想視為國際性公司中外文化磨合的經(jīng)驗(yàn)供給者——將一個公司的副產(chǎn)品當(dāng)成重點(diǎn)，我們也未必能夠真正理解這家期待自己“偉大”的公司,，聯(lián)想拓展自己的疆域,，其自身的核心動力非常簡單：贏！
贏,，作為一家公司的氣質(zhì)內(nèi)核,，其實(shí)未必那么容易被注意。媒體和公眾,，或許更容易記憶的卻是聯(lián)想的虧：2008～2009財(cái)年,，聯(lián)想全年凈虧2.26億美元。非常有意思的是,，這一年度數(shù)據(jù),，依慣例是每年5月底發(fā)布，但在2009年初,，聯(lián)想應(yīng)對之策已經(jīng)完成：柳傳志重任聯(lián)想集團(tuán)的董事長,，而楊元慶則出任CEO。一般的媒體解釋是：柳傳志再次出任董事長,，是對聯(lián)想集團(tuán)穩(wěn)定信心的重要保證,。同樣出乎意料，當(dāng)本刊記者就此詢問柳傳志時,，他對自己重任董事長價值的解釋,，重點(diǎn)并非信心，而是：“終于讓楊元慶成為集團(tuán)的CEO了,！”柳傳志清醒而明確：穩(wěn)定的信心,，最多是對中國員工而已。